中国银行TB分行绩效考核的体系的设计.doc

中国银行TB分行绩效考核体系设计3.T B分行绩效考核现状及问题3.1中国银行TB分行简介中国银行TB分行设立于1981年，下辖7个管辖支行和5个经营性支行，共有28个营业网点和10个内设部室。中国银行TB分行组织结构如下图：以上图示充分说明了中国银行TB分行基于平衡计分卡理论的绩效考核体系对业务发展、经营效益的提高所起到的巨大的促进作用。3.2中国银行TB分行绩效考核体系的现状3.2.1中国银行TB分行绩效考核体系的演进中国银行对绩效考核体系的演变有切肤之痛。2000年中国银行实施了历史上最大的一次“减员增效”，仅SD省分行就裁减人员上千人。当时中国银行正处于由国有银行向商业银行转变的时期，没有完善的绩效考核体系，裁减人员只好通过投票的方式进行。这成为“协解人员”（“协商解除劳动合同人员”）后来持续、大规模上访的一个重要原因，形成了很大的后遗症。2001年，中国银行正式实施绩效考核。中国银行的绩效考核经历了三个阶段：第一阶段：比例法也即强制分配法。对部门和个人的考核，均是预先确定“优秀、称职、不称职”（后改为A+、A、B、C、D五个等级）的比例，由部门主任或员工述职，然后相互投票打分，形成初步意见，最后由行长办公会确定。时间从2001 年一2002 年。第二阶段：目标考核法。从“德、能、勤、绩”四个方面对部门和员工进行评价打法。对绩”的考核，按部门和员工的工作性质设置指标。对德、能、勤”三方面的考核，主要采用领导、下级、同级或部门打分的方式。时间从2003--2005 年。第三阶段：以平衡计分卡和KPI法为主体、以360°考核为补充的现代考核体系。2005年以来，随着中国银行的股份制改造和人力资源改革，建立起来现代的适应中国银行发展的绩效考核体系。对机构和部门实行从“财务、客户、内部流程、学习与成长”四革维度进行考核；对员工则实行以KPI法为主的考核办法。现代绩效考核制度的实施，有力促进了中国银行TB分行的发展。3.2.2绩效考核指导思想中国银行TB分行机构绩效管理主要是根据省行七项战略规划、参照总行、试点行对机构考核的相关办法，适用目标管理考核体系，借鉴“平衡计分卡”理念，从财务、客户、工作进程、员工学习与成长四个纬度设置绩效目标，遵循全面、真实、客观的原则，注重核心绩效，实行一对一考核，采取定量考核与定性考核相结合，实施连续、动态评价。3.2.3绩效管理组织领导领导小组：负责全行绩效管理工作的整体部署、指导及全程监督，并对各机构（部门）申诉进行最终裁定。考核办公室：负责TB分行绩效管理办法、实施方案的制定；绩效管理的具体计划、协调、培训、指导、组织、实施、监督和控制；对考核资料进行存档；对考核中出现的问题进行调查，受理申诉，并向领导小组进行汇报；组织开展全行绩效辅导与沟通工作。1、人力资源部负责协调考核具体事宜，组织现场和非现场考核工作；汇总考核信息，报告考核情况；通报考核结果，受理考核对象申诉；检查、督促、评价有关部门对考核结果的运用情况；负责制定员工学习与成长维度部分考核指标的评价标准，提供考核计分结果；负责组织内部客户满意度调查，提供考核计分结果。2、计划财务部、风险管理部、个人金融部、公司业务部负责财务维度指标和客户维度中相关指标的核算口径和评价标准制定、修改及解释；负责按月监控、按季公布非现场考核基础数据及考核计分结果。3、各相关条线管理部门负责制定辖内机构工作进程维度评价标准，提供考核计分结果。4、监察内控部负责牵头制定内控与合规类指标评价标准和党风廉政建设指标评价标准，提供考核计分结果。5、办公室负责制定督办工作落实情况评价标准，提供考核计分结果。依据本办法实施考核的辖内机构和分行部门应按照分行对各机构（部门）确定的考核指标，于每年一季度前后分别填制《绩效目标承诺与考核评价表》，并由“一把手”与分行行长履行签字手续后，以此作为考核依据。各机构（部门）根据分行考核办法，制定对经营性网点（部门）以及对员工的考核办法，将经营指标层层分解，并签订《绩效目标承诺与考核评价表》。围绕设定的绩效目标以及月度/季度计划等，每季度进行一次绩效辅导与沟通，主要内容涉及绩效目标进展状况、存在的问题及困难、下一步的改进计划等，并做好书面记录。3.2.4绩效考核工作程序（非现场）：a.季度考核辖内机构和分行相关部门的季度考核采用非现场考核方式进行，由考核办公室负责牵头组织实施。各考核数据提报部门应在下一季度15个工作日内，将每季度各辖内机构和分行相关部门考核结果的纸质件和电子版报至考核办公室汇总，纸质件须经各考核部门经办员、复核员和负责人签字。考核办公室将汇总后的考核结果提交领导小组审定后通报全辖。b.年度考核辖内机构和分行部门年度考核采用现场考核与非现场考核相结合，以非现场考核数据为主的方式进行，现场考核重点检查工作进程、学习与成