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东汽两次重大组织变革_影响及对应策略14第三章东汽组织结构沿革和两次重大变革在企业中，组织结构是实现企业战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排，只有调整好企业的组织结构，理顺各部门之间、各系统之间的关系，明晰权责，才能为企业的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。另一方面，企业内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战。要想在不同阶段、不同形势下实现企业的持续发展目标，必须不断实施对组织结构的调整和完善[11,13]。为此，本文以东方汽轮机公司组织结构重大变革为例，探讨国有大型企业组织结构改革方法。3.1东汽组织结构的历史沿革东方汽轮机厂始建于1966年，隶属于中国东方电气集团公司。作为国有大型企业，东方汽轮机厂在40余年的发展历程中，根据公司治理结构调整、产品产业结构拓展和人员结构不断变化，经历了一系列渐进式的组织变革，目前存在着直线职能型组织结构、母子公司组织结构、项目型组织结构、事业部型组织结构等典型的组织结构并存的现象。当前，东汽的组织结构包括了职能部门、分厂、事业部、参/控股子公司、对外合资子公司等多种组织形式，这种组织结构给公司总体分配、考核、技术研发和管理等工作带来了严峻的挑战。在东汽渐进式的组织变革历程中，经历了两次重大的组织结构调整，一次是2006年国有企业公司制改造，另一次是2008年5.12特大地震。在这两次变革前后，东汽组织结构先后经历过工厂制直线职能型组织结构、母子公司组织结构、项目型组织结构、事业部型组织结构等典型的组织结构相对独立而又并存的模式。当前，东汽的组织结构依然有职能部门、分厂、事业部、子公司（参股子公司、控股子公司）、合资子公司等多种组织形式并存，这种组织结构给公司总体分配、考核、技术研发和管理等工作带来严峻的挑战。为此必须对现有组织结构进行改革。在国有企业改革开始的早期阶段，培育健康、完善的市场体系是工作的重点，因此，对于国有企业改革的研究，国家过多地着眼于宏观经济政策，注重整合国家和国有企业之间的权利关系，很少涉及对单个企业自身的组织结构改进。首次涉及单个企业的改革问题，是在1993年11月《中共中央关于建立社会主义市场15经济体制若干问题的决定》中提出的建立现代企业制度，此后在1997年9月十五大的报告中被表述为“按照‘产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学’的要求，对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。”东汽厂于1999年开始根据国家主辅分离相关政策，按照专业化协作的原则，实施主辅分离，相继对工厂的部分分厂和处室改制设立了东汽运业、东汽树脂、东汽实业、东汽表工、东汽机电、东汽自控6家子公司。2002年国经贸企改[2002]859号文件下发后，在集团公司统一领导下，东汽厂加快主辅分离进程，分三批呈报了主辅分离改制分流方案，并根据国资委和集团公司批复，完成了东汽铸造、东汽工模具、东汽装备3家单位按国有控股模式进行的分辅改制和实业公司、基建技改处2家按非国有控股模式进行的分辅改制。同时，东汽厂还对厂办大集体企业（工业公司）进行了非国有控股改制。2006年，根据国办发[2005]4号文件，完成了东汽中学、东汽小学和公安绵远分局社会职能机构的分离移交。2006年，按照国家大力推进国有企业主辅分离改制、建立规范的公司治理结构的要求，东方汽轮机厂积极响应轻装上阵的号召，经过周密的准备，着手实施公司制改革。当时，东方电气集团公司做出了打造国家大型企业集团航母这一战略部署，欲将旗下的东方电机股份公司、东方锅炉股份公司和东方汽轮机厂进行资产整合，作为国有资产整体上市。这对即将进行改制的东汽厂来说，将产生两方面的冲击：一方面，东汽的子公司中存在职工内部股，不是单纯的国有资产，进行国有资产整体上市，无法妥善处置子公司中的非国有股。另一方面，东汽是东方电气集团公司中进行公司制改革最晚的企业，一同进行整体上市的东方电机和东方锅炉已经是上市公司，其职工大部分持有所在公司股票，整体上市和资产注入必将使持股职工受益，但是东方汽轮机厂刚刚进行公司制改革，改制后不会对员工配股，这样必将对员工的心理产生不小的影响与波动。在一系列的政策宣传和引导后，经国家国资委批准，东方汽轮机厂于2006年底进行了分立式改制，成立了两个平行的独立法人，即东方汽轮机有限公司和东汽投资发展有限公司。东方汽轮机有限公司为主业，其资产与东方电机、东方锅炉一并并入东方电气集团进行国有资产整体上市。各个子公司全部纳入东汽投资发展有限公司旗下进行归口管理。这样，本来的“一家人”就演变成为“两兄弟”，两个公司自成体系，独立运作。但是由于生产任务紧密相关，且员工心理仍然存在同源情结，虽然建立了两套管理系统，有两套公司经理班子，但是共同设立了一个党委，干部选任方案仍由组织部统一