中国百佳超市有限公司经营的策略改进.doc

中国百佳超市有限公司经营策略改进三、在大陆的发展历程和存在的问题(一）在大陆的发展历程香港百佳超市超级市场有限公司（PARKNSHOP)，成立于1973年，是李嘉诚先生之香港和记黄埔集团成员屈臣氏集团的下属机构，是一家在香港及珠三角具有领导地位的连锁超级市场企业。在零售业高度成熟的香港，中国百佳超市是零售业领跑者，门店数达二百三十多家。其成立于七十年代，在香港有200多家店面，以面积数百平方米的小店为主。香港是快节奏的城市，人均收入高，人们不会为了省点钱而跑远路，香港人多地少，私人轿车较少，早几年的数字显示，只有40万辆，不是买不起车，而是停不起，据说停车位高达40万。再加上公共交通发达，没必要买车，所以大卖场一直没成为主流，小店经营是其主要经营方式。这也是中国百佳超市直到2000年，中国百家才认识到大卖场是中国内地的主流零售业态，但此时已失去了较好的发展机会。1984年，中国百佳超市在深圳蛇口开设第一间超级市场，成为首家登陆中国的零售商，同时开始了在中国内地零售业发展的新历程。中国超市起歩阶段是大量开面积二，三百平米的小型超市，十年内开了数十家，但小型超市经营状况并不理想。1994年开始陆续关掉小型超市，最后只剩下具有象征意义的碧涛花园店（该店是中国百佳超市在大陆开的第一家店）。1995年开始建1000平方米的标准超市，5年后，又陆续关掉大部分已经营业的标准超市。2000年，开始建6000平方米以上大卖场。如今，大卖场场营业额占到总销售额的80%。 2006年后又幵始建立标准超市。2010年，开始建立高档超市，并将位于广州的金田店改成高档超市。二十五年来，中国百佳超市在中国内地的业务发展并不顺利，至今才拥有40多家分店，不及第一名的十分钟一，近五年在中国零售商百强榜（按销售排名）中的排名45名左右。店铺主要分布在广东珠江三角洲地区，其他店铺很少，西南地区、华中地区、华东地区各有不到三家店。中国百佳每周为全国超过一百六十六万的消费者提供服务，2009年营业额37. 9亿元。目前中国百佳超市在大陆已拥有6种不同理念的店铺，包括中国百佳超市购物广场、中国百佳超市超级广场、中国百佳超市生鲜超级市场、中国百佳超市都会店、中国百佳超市国际店、中国百佳超市高端超市。其中，以超级广场是其主要业态，占其销售收入的80%。2002年之前，中国百佳超市的主要管理人员（除CEO外）是香港人，但CEO一直是外国人。李嘉诚先生认为用人忠诚是第一位的，所以早期的中国百佳超市资深管理人员曾金强，袁志亮，韩伟众等工作非常努力，但业绩不如家乐福等对手，中国百佳超市高层看到上海家乐福的成功，于是从家乐福聘请了 Hick Feng(中文名冯砚祖，以下简称HF)担任CEO。中国百佳超市的现金流量和生意周期和和黄的其他业务不同,有助于平衡和黄的财务报表。他在2007年接受台湾商业周刊和全球商业联合专访时说，他看重管理层的发展能力和稳健的财务，其中现金流也是他最看重的指标。他同时还说，他通常用95%的时间考虑失败，如果盈利是50%和100%他到是不太关心，反而是一点点亏损，他都会非常重视。内地零售业如此激烈的竞争，盈利非常少，有时还会亏损，自然难以获得李先生的青睐。本人在中国百佳超市工作期间，经常听到李先生如果中国百佳超市说不盈利，就不允许中国百佳超市扩张。事实上，也确实如此，有好几年真的没开店，这也许是李先生从商61年，从不亏损的原因。李先生曾说，穷家好过，穷生意难做。家穷，吃不起好米吃便:li点的，但穷生意真的难做。所以他对亏损有近似病态的反感，连锁超市是个规模效益很明显的行业，如果一家连锁超市不肯牺牲早期的利润，抢占有利的位置，增加规模，最终将可能会被对手边缘化，成为无足轻重的连锁超市。今天的中国百佳超市的现状也许和李先生的经营哲学有些关系。也许和他对中国百佳超市的重视程度有关。笔者在中国百佳超市六年，李先生没到到中国百佳超市巡店，据说有一次李先生微服私访中旅中国百佳超市，那时一间6000平方米的店，有一段时间，营业额高达200万以上，李先生不信有如此高的营业额，所以亲自来到中旅中国百佳超市，员工们在中国百佳超市的监控录像中看到的。李先生是个谨慎的人，采访他的记者们，发了 150个邮件，和无数的越洋电话，才成行。而中国零售市场是急速发展的，这一点超出很多人的预料。苏宁只用十几年就成为销售额上千亿的连锁企业。很少有人有这样的想象力。(二）中国百佳超市在大陆的发展中存在的问题从超市战略的三个主要维度（商品，地域，业态）来看，中国百佳超市均缺乏连续性。具体来说，中国百佳超市商品定位从原来的中高端商品，改成低端商品，2010年又往高端发展；地域上，上世纪80年代，中国百佳超市的商店布局分散于几个沿海特大城市（几十家小型超市布局在京沪穗），上世纪90年代中国百佳超市决定收缩