ERP的项目实施经验.ppt

4.6.1设计信息化业务流程时常见的误区 实施 ERP 前应该先实施 BPR -- 把手工作业改善了对实施 ERP 帮助有限 --一般企业应实施 ERP , 以 BPI 取代 BPR ●既然用了 ERP , 那么手工作业就该全面取消 - 实施了ERP 还是免不了手工作业 ●将现行手工作业方式全盘搬进信息化作业中 - 手工作业方式肯定不同于信息化作业方式 4.6.2企业实施ERP，需要对企业的业务流程参照最佳实，结合ERP系统功能进行有效的梳理和优化 标准参考流程 众多企业经验 严格控制进度 强调业务参与 企业实施 ERP 的风险 4.7高层未适度参与实施 4.7.1企业高层如何参与 ERP 实施工作 最好亲自参与 , 否则应任命懂管理且有 威望的人扮演自己的角色 固定参加 ERP 实施的阶段总结会议 企业领导例会固定讨论信息化工作 决定大家无法决定的流程或分工等 解决大家无法解决的争议 让员工清楚认识后无退路,必须做好 ERP研究可行的方向 ERP项目实施评价体系研究； ERP系统定制研究； ERP实施的社会学研究； ERP与其他系统的协同能力研究； ERP实施的投资回报研究 …….. * * * * 右图所示为每周状态报告的编制及报送流程。 该流程用于向小组领导提供根据日程的问题及进度的反馈。 项目管理和报告结构的基本前提是确保小组领导及项目经理对项目进度有清晰的认识。 小组成员 每周状态更新 完成的任务单 每周时间报告 小组领导 考察每周状态更新 考察完成任务清单 完成每周小组状态报告 处理/解决问题 项目经理或 指导委员会 是 否 是 每周状态报告流程 解决状态报告的问题？ ERP系统实施的项目管理－进度管理 实施商通过定期状态报告的形式向客户通报项目进度，使双方及时把握整个项目的现状、主要问题、以及将来的任务 ERP系统实施的项目管理－组织管理 项目组织是为完成某特殊任务所编成的临时组织。在任务完成后会解散, 回归行政组织 项目组织必须被赋予权力,以便推动工作的进行 项目组织的权力来源, 是由最高行政组织所赋予，其受项目推行委員会的监督 项目成员对于项目事务与一般业务的优先顺序。在项目期间內以项目事务为优先 项目组织定义 达到公司要求的目标 有专职单位负责，项目容易成功 不受历史包袱的束缚，可有较创新及客观的点子. 提高行政效率 有跨部门组织的沟通协调能力 成立项目组织的目的 项目组成员 项目组成员 财务项目组长 技术项目组长 项目组成员 项目组成员 功能项目组长 项目组成员 项目组成员 项目高层 管理委员会 项目经理 项目质量经理 结合人员的组织情况，建立全面预算体制，有利于人力资源成本的控制 明确记录每一笔项目的费用发生，将项目成本的开支责任落实到项目主管人员上，并据此作为对其业绩考核的指标之一 在项目开展过程中，对项目的开支情况进行监控，在项目终止前，需要对项目的整体收支费用进行审核 充分利用信息系统对项目中的收支情况进行记录，降低直至杜绝人为因素的干扰 ERP系统实施的项目管理－成本管理 质量控制流程提供了一个支持系统进行检查及平衡，以保证质量蕴含在项目之中。 质量保证及控制的目标，是在对整个交付成果的建设过程中嵌入质量概念，并确保质量，以最大程度减少返工，控制成本。 主要是通过自检、预演和检查来实现的。另外，对于交付成果的一些主要接受标准，如格式、内容、步骤等，均用于决定交付成果是否完整，以及是否可被接受及通过。 讨论会 流程设计 衡量标准 流程设计 考察及决策 配置向导 测试脚本 系统设置 监控进度 培训向导 模拟并验证业务流程或系统变革 措施 Copyright 1997 KPMG Peat Marwick LLP Create Credit Memo Manually Revised 7/31/97 for Release 1.0 @ ? All Rights Reserved. Page 1 of 3 C:\WINDOWS\TEMP\~WRO1456.doc Step 1.0 Credit Memo Request Form: ( Step 2.0 Transaction tions invoice. Step 3.0 移植、界面、定制 对变革目标和业务目标的调查 考察及决策 考察及决策 利用最佳实践经验 报告结果 ERP系统实施的项目管理－质量管理 项目小组成员间开放的、不断的沟通对项目的成功实施十分重要。为达到这个目的，召开定期的项目小组会议非常必要。 ERP系统实施的项目管理－沟通管理 对项目启动及业务原理的构想； 项目目标、角色以及关键成功因素； 定义清晰的项目规程和范围文件； 项目时间进程、重要事件和阶段划分； 小组之间的相互