公司基础管理“整章建制”的方案.doc

鸿裕事业的三个“想一想”——鸿裕公司基础管理“整章建制”方案2013年6月 第一部分 前 言——我们的事业为什么需要三个“想一想”初识鸿裕，是口碑相传。我从朋友口中了解到怀化有一家兼并重组并占据龙头地位的印务公司，仅此而已。至于这家企业主营业务是什么，发展的怎样，有哪些核心竞争力一概不清。对整个印刷行业更是一窍不通。因此，在我决定加入鸿裕团队时，曾一度反思是否太过贸然。这个决定是否会辜负赵总的期望而成为自己职业生涯中的一个污点？同样，我也抱有期望——也许若干年后我会为成就鸿裕，成就自己而感谢今天的冲动。但不管怎样，我来了，我的命运也开始与鸿裕息息相关。十五天的实习时间，对了解一个企业太过仓促。但起码让我对鸿裕有了一个感性的认知。在与企业高管参与到一线管理工作中，深刻感受到每一家企业能取得成功都有很多因素，而鸿裕也不例外。一是能将一体化软件大部分功能运用到企业运营中，这在经济偏远地区实属不易。二是拥有了一个分工明确，特点鲜明，极负责任的创业团队和一个人才充实，结构优化，独立自主的运作团队。三是有厚实的业务基础和人脉资源，对鸿裕发展有着其他企业不可比拟的推动力。四是硬件设施一流，生产流程顺畅，无较大生产隐患。在鸿裕，务实工作观贯穿所有工作内容，这非常值得自豪。因为我们看过很多企业在由大到小的发展过程中被一些“形式化”的管理创新拖累拖垮。而鸿裕却似乎在走到另一个极端，所有人都在努力做事。包括肖总、蒋总在内的高层管理者都担负着生产环节的重要角色。肖总是采购员，生产班长，蒋总是后勤办公人员，杨主任深入车间做着查缺补漏的工作，戴经理则负责报单员的工作。这种务实工作作风成就了一个经营良好的鸿裕公司，但同样也产生了不少问题。无人协调。工作中，部门间未达到非常默契的配合。这体现在很多工作上，简单的例子就是欠费管理上，财务与营销部门之间的沟通协调不够。所有需要协调配合的工作最后都得通过总经理。这也造成赵总工作中的困扰。执行力不强。制度制定，没人执行，或是在执行一段时间发现效果不明显而不了了之。管理文档未建立，没有可供分析决策的数据和文字，在做经营决策时一般单凭经验。当然，并不是否决“经验”对决策的作用，但如能以“分析+经验”来决策应该会更为科学。一句话能将这些问题综合，“基础管理的缺乏是鸿裕公司经营中的最大问题”。我们在公司经营中更多的是去“做”而忽略去“管”。前段时间上映的《中国合伙人》引起巨大反响，以新东方集团为蓝本的创业故事得到了许多人的共鸣。电影里的新梦想学校，有三个发展阶段。第一个是成东青与王阳的艰苦创业期，简称创业期，第二个是在美国遭受挫折的孟晓俊加盟后，简称发展期，第三个是企业面临上市决策三个股东产生分歧，简称壮大期。新梦想学校从创业期到发展期转型的时候，如果没有孟晓骏引入管理理念，将每个讲师的风格定型并发扬，将企业发展规划明晰，将基础管理完善。我想就没有了现在的新东方。我们同样存在一样的遭遇。现在的鸿裕正面临创业到发展的转型。我们同样如同成东青和王阳一样努力“招生”、“贴海报”，“教学”。但因这种埋头努力做事而忽略了该怎样将企业发展得更为壮大。我们注重如何去做得更好，而忽略了在做的同时应该多“想一想”。想一想我们的未来，想一想我们的现在，想一想我们的过去。一、我们应该想一想鸿裕的未来。企业需要使命，发展需要目标。虽然在鸿裕发展的每个阶段，我们心中都有数，该去做什么，完成什么目标，但缺少的是具体的内容和数据。（一）我们是否有五年规划？国家之所以制定五年规划，并不是一定要实现每个指标，而是希望通过五年规划的制定让执行者能了解我们的目标是什么？我们奋斗的使命是什么？企业同样也应存在五年规划，我们不一定要做硬性指标，五年时候一定要赚到多少钱，做了多少任务。而是要规划一个目标。五年后的鸿裕将是什么样子？——这能让我们知道未来的发展重心在哪。肖总在2010年曾对当年收入进行过计划，其中将包装和闲杂件分开，由此可见当时我们曾努力想将鸿裕打造成包装为主，其他为辅的印务公司。而现今也许与构想有出入，但我们依然能规划，未来的鸿裕是专业做印务，还是可做跨界经营，渗入到其他关联行业。这样一来，我们有了长远目标，也有了更好的梦想。五年后的股东能有什么成就？——这能让股东对企业有信心，为未来有憧憬。股东是商人，以追求最大利益为最终目的。而追求利益也分长远利益和短期利益。但凡有想法的股东都会看重长远利益。这能让企业在关键时期得到股东无私的帮助。五年后的员工能有多少收入？——这能留住真正的人才。我们在谈人才观的时候都会将奉献精神作为衡量人才的重要标准。而在实际管理中都发现只有丰厚的报酬才能吸引人才。尽管我们企业员工工资待遇已经远远超过当地平均水平。但印刷行业是全国性行业，我们不仅在当地与竞争企业争人才，更在与沿海企业竞争。一个较好的