东方卷烟厂绩效管理的体系的设计.docVIP

东方卷烟厂绩效管理体系设计第三章东方卷烟厂绩效管理现状及存在的主要问题3．1企业概况东方卷烟厂1952年创建，50余年风雨历程，现已发展为国有大型卷烟骨干企业，练就了个性鲜明的企业文化。东方人始终坚信“厚积薄发，功到自然成”，通过辛勤劳动在肥沃的文化土壤里，东方卷烟厂培育出了丰硕的果实。企业具有现代化的装备、工艺技术和营销载体，主要生产的”JS¨、¨LS¨、¨NF”三大著名品牌争奇斗妍，其中，“JS最为艳丽，曾先后荣获国际国内金奖、国家专利、国优名烟等40多个荣誉花环，2006年商标无形资产价值120亿元，跻身全国烟草品牌价值前五名。企业现有正式员工1478人(包括企业在岗人员1360人、借调人员6人、待岗人员7人和退休职工1 05人，未包括企业聘用的临时工)其中，中高层管理人员82人，占在岗人员总数的6％：一般管理人员235人。占在岗人员总数的1 7．27％。从企业人员的数量构成看，中高层管理人员与基层管理、生产服务类人员之比约为1：l 8．1 l，所有管理人员与生产服务类人员之比约为l：2．25，存在管理人员比例过高的现象。中高层管理人员与一般管理人员之比仅为约l：2．86(82；235)，说明中高层管理人员偏多，除因企业设置部门较多所致外，中高层设岗掌控不严、副职较多也是原因。其后果主要是管理人员工作负荷不够、中层管理干部担责不足，致使管理部门效率低下、生产部门相互攀比。从年龄结构来看，企业现有人员以30—39岁的占总数62．2％(593人)，年富力强的员工占绝大多数，年龄结构较为合理；但从学历构成来看，企业入员的学历普遍偏低，大专以上仅占29．56％(282人)，初中及以下竟占50．6％(482人)，三分之二以上没有大专学历，学历层次相对偏低。如果说企业人员学历结构尚能基本应付企业目前某些部门的要求，但随着企业规模的不断发展，技术含量的不断提高，就越来越不适合企业战略发展的要求了。2007年国家烟草企业再次对烟草行业进行了改制重组，目前，东方卷烟厂的隶属关系如同国内大部分卷烟厂一样属于省中烟工业公司的非股份制企业，东方卷烟厂组织结构(见图3．1_)。3．2绩效管理现状如今，在市场竞争不断加剧的情况下，东方卷烟厂进入了新一轮快速发展的轨道，这与企业注重绩效管理有着密切的联系。通过多年的内部人事用工制度改革的洗礼，东方卷烟厂上下员工对改革具备了一定的承受力，在人力资源管理方面不断探索，使绩效管理运行具备了良好的基础。主要表现在：(1)建立了专门的绩效管理机构。东方卷烟厂的管理与考核主要由总厂人力资源部负责。绩效管理由总厂人力资源部副部长为组长，成员包括分厂人力资源部、审计部、财务部和各分厂的主要负责人。总厂人力资源部在企业绩效管理中的职责包括：在总厂人力资源部的领导下，具体对企业总部工作人员进行考评；对各分厂薪酬级别在总经理助理(含)以上人员进行考评；负责对上述人员的考评结果进行汇总并呈报给厂办公室；根据考评结果，向综合办公室提出合理化建议；对各分厂的考评进行指导，并对各分厂的考评结果进行不定期的抽查。各分厂综合办公室考核职责包括：按照总厂考评管理规定，负责对本厂薪酬级别在总经理助理级(不含)以下人员进行定期考评；审核确定员工的考评结果并汇总、存档；解决各部门在考评中遇到的实际问题。(2)建立了自己的管理与考核流程。总厂的考核周期包括半年考核和年度考核，考核内容的构成为：业绩(55％)、工作过程(20％)、基本素质考评(25％)。首先，由被考评人于每一考评期开始前七日，根据本人工作表现填写《自我工作评估表》。然后由被考评人的直接上级对其工作绩效、工作过程表现和基本素质三个项目进行打分，做出评价。最后再由被考评人的同级(2人以上)和下级(2—3入)就其基本素质项目进行打分，做出评价，取平均分。员工的管理与考核主要是根据两项指标：业绩(70％)和工作态度(30％)，由分管直接上司进行考评，每月考评一次。东方卷烟厂考核过程主要通过面谈方式完成，总厂要求主管上级在对被考核人绩效工作过程进行评价时，应与被考评人进行面谈，双方确认每一期间工作完成的状况。员工考核评分结果，用于提薪、晋升以及先进工作者的评选依据。考核结果低于最低要求的员工，给予警告或转岗处理，连续两次给予解除劳动合同处理。东方卷烟厂重点抓了生产工人和营销系统的考核和激励。在责任制中明确了对生产部门和营销系统的各项要求，指标细化较好，考核的结果与其收入挂钩紧密。考核的内容、重点、权重分配以及激励的对象，体现了成本导向、生产导向和市场导向，基本符合新发展时期的激励特点。3．3存在的主要问题本文作者曾经任职于该厂人力资源管理部门，参与和研究了整个绩效管理体系的设计过程，该绩效管理体系的设计首先是通过问卷调查、与相关人员进行访谈等方法，将获得的信息进行综合分析，对该厂人力资源管