东莞TELECOM投资的项目后评价管理.docVIP

东莞TELECOM投资项目后评价管理 2东莞TELECOM投资项目后评价现状与后评价管理分析 几十亿的投资在项目规划、实施、监控、考核、流程、存在一些不利于使项目 收益率最大化的问题，通过项目后评价管理手段，使之项目管理水平在一定的层面 得到提升。 2.1东莞TELECOM投资项目情况 东莞TELECOM公司在2000年到2005年期间，平均每年增加固定资产投资在十到二 十亿元之间，共累计投资约一百多亿元，其投资方向主要为：传输网、接入网、交 换网、管道、房屋、基础数据、电源、IP网。主要经营的产品线有：固定电话、小 灵通、ADSL宽带接入，以及其他投资等14个专业，主要经营固定电话、公用电话、 小灵通、WLAN无线上网、网元出租、IDC服务器托管、互联网宽窄带接入，基础 数据以及其他电话增值业务和产品。东莞每年的通信建设项目众多，每个项目的投 资少则几万、几十万，多则几亿、几十个亿。如此多的投资规模、如此多的建设项 目，非常需要对其中出现的问题，获得的经验进行总结和归纳，也就是需要将项目 后评价引入到项目管理中，提高管理人员的项目管理能力以及决策层的决策水平。 东莞TELECOM2005年投资情况见表2-1。 8 快地响应市场需求。但另一方面，东莞市TELECOM公司还应从法人的角度出发，将监控 和放权合理结合，因此将项目后评价工作引入公司项目管理中是十分必要的，它不 仅能够使各分公司能够积极响应市场需求，还能够加强东莞市TELECOM公司对其分公司 的监控力度[28]。 东莞TELECOM公司项目建设从项目提出到项目具体实施的整个过程需要经过多个部 门的共同参与、决策及实施，其中包括：网络发展部、财务部、审计部、市场部、 运行维护部、客响建设部等。在项目竣工之前，网络发展部是整个项目的牵头部门； 财务部、审计部主要为项目的进展提供支持以及进行事后监督工作；市场部、运行 维护部的作用是配合决策是否将项目投入实施。在项目竣工后并投入使用后，则主 要由市场部和运行维护部开展工作。其中，市场部主要负责产品的销售工作，而运 行维护部则主要负责对网络进行维护。其流程一般为：市场部根据市场需求向运行 维护部提出相应的产品需求，运行维护部门根据市场部提出的需求与现阶段公司已 有的网络资源进行分析，判定公司现有资源是否能够满足需求。若不能满足需求则 要向网络发展部提交申请单，网络发展部发起工程建设任务书，客响建设部根据工 程建设任务书的要求开始实施项目建设流程。若能满足需求，则不需建设新的资源， 运行维护部可直接将结果反应给市场部，直接放号，无须经过网络发展部的审批。 2.2东莞TELECOM投资项目后评价存在的问题 东莞TELECOM行业拥有多年的工程管理实践经验和基础，在固定资产投资项目的整 个过程中，各部门之间能够相互配合，相互协调，工作流程顺畅、合理，网络建设 发展部的反应速度快，即可立刻投入施工建设中。 但由于东莞TELECOM企业由于处于计划经济的时间较长，其投资管理模式还没有完 全脱离计划经济的影响，尚存在项目监管力度不够、投资决策科学程度不高等方面 的缺陷和不足，从而导致东莞TELECOM企业的投资结构不合理，投资效益回报率低等问 题。面对市场竞争日趋激烈，固定资产投资日益减少，通信技术日趋完善并更加复 杂、投资需求日益增加等各种问题，东莞TELECOM行业现在所实行的投资项目后评价模 式存在较多的问题和缺陷，主要表现在以下四个方面：9 1）实施与监控方面 项目建设实施中缺乏严格的监控制度，以及相应的反馈机制，其主要表现在以 下三个方面：第一，在项目建设实施过程中片面地注重投资计划，而对中后期的管 理却并不重视。但是，项目建设实施中后期的管理和监控的效果会直接影响到投资 的效益和投资效果；第二，在项目实施过程中没有制定相应的预警机制，缺少过程 评价机制，使在项目实施过程中的重要信息不能及时有效地反馈到相关部门，导致 投资项目决策部门无法做出合理有效的决断，在施工过程管理方面灵活性差，应变 能力不高，最终会对投资过程实施产生不良作用，影响有资目标的实现；第三，在 项目实施过程中缺少实施效果评价环节和反馈环节[5]，对各单位的项目申报以及前评 价工作缺少约束和限制，有些单位为了使自己申请的项目尽早得到实施，对项目的 投资意义和投资回报过分高估，增添了决策者筛选项目的难度。 2）后评价环节责任和考核 东莞TELECOM行业现行的投资后评价管理考核体系缺少对相关负责人和相关部门 的有效约束和激励。在项目完成之后，没有经过后评价等工作，不能为企业进行实 际效益评估和分析，也没有对项目前期预测质量进行评价，没有对项目中的各个环 节进行有效的监督和反馈，导致各部门之间的责任混淆，当项目出现问题时，既没 有负责人也找不到负责人。而且，由于没