中铁四局集团第二工程有限公司工程的项目风险管理.doc

中铁四局集团第二工程有限公司工程项目风险管理第三章中铁四局二公司工程项目风险管理现状分析3.1中铁四局二公司背景中铁四局集团第二工程有限公司是具有综合施工能力的国有大型企业，始建于1953年10月。具有铁路工程总承包一级资质，市政公用工程施工总承包一级，公路工程施工总承包二级，桥梁、隧道工程专业承包一级，铁路铺轨架梁工程专业二级资质。现有专业技术人员1250余人，中高级工程技术人员520人，一级资质项目经理110人，各工种专业技术工人2000多人，年施工能力达30亿元。公司主要经营承建铁路、公路、高速公路路基、水利、电力、机场、码头、城市道路与桥梁、隧道、桥梁、污水处理、城市轨道、建筑等工程施工。50多年来，公司有40多项工程获得国家和省部级优质工程奖，其中徐州枢纽、阜阳枢纽、京九铁路阜九段，芜湖长江大桥等4项工程获得中国建筑工程最高奖一鲁班奖。西康铲河特大桥，京浦线淮河铁路特大桥获得“国家工程银质奖等;公司荣获过“全国优秀施工企业”、全国质量管理优秀企业、全国质量效益企业等。3.2中铁工程二公司目前风险管理的现状和存在的问题公司目前主营业务收入主要来源于铁路，公路，桥梁和隧道的施工。随着建筑市场的竞争加剧，行业平均利润率在下降。2002年以后公司所承包工程项目总产值在不断增加，但公司每年的利润却在下降。其中主要原因是工程项目没有设置风险管理机制，低价中标，工程质量下降。公司承包工程项目获奖情况见表3.1。公司最近4年来已竣工工程有:贵州清镇高速公路、胶新新建铁路，遂渝铁路、长沙浏阳河大桥、西南铁路第九段、云南祥云公路、高邮淮江绕城公路、南京地铁、新河高速、杭州大桥南连接线等工程。这些工程都没有获得省部级奖项，部分工程由于施工中出现严重质量问题，受到国家有关单位严重批评，给单位带来了经济损失和名誉上的损害。目前公司没有设置专门的工程项目风险控制部门，对风险项目风险控制仅仅从施工技术和施工安全上加以控制。缺乏系统性和整体性。公司的盈利模式是由公司市场营销中心负责投标，开拓市场。工程项目中标后，有公司委派项目经理成立项目部，项目部以承包合同的形式承包工程，向公司上交一定的利润。由于项目部不是独立的经济体，没有自己的财产，项目失败的风险最后还是由公司承担。因此，如果公司不加强对所承包工程项目的风险管理，公司将面临极大的经济风险和声誉风险。公司目前采用的是董事长领导，总经理负责直线职能制组织结构，组织结构图如图3一1所示。从表3一1和图3一1可以看出公司目前工程项目存在的风险管理问题。(1)铁路施工是公司的强项，获奖较多。(2)2001年以前工程项目获奖较多，2001年以后工程项目获奖较少，工质量出现下滑趋势。(3)市场营销中心处于核心地位，它负责公司市场的开拓，公司的90%以上的工程项是由营销中心完成。所以公司每年承包的工程占市场份额的多少，投中标的质量如何，与其密切相关。(4)项目经理部在公司中处于重要地位。因为它是公司利润的源泉，只有各个经理部能按内部承包合同上交利润，公司才有利润，才有发展的潜力。(5)公司没有专门的部门负责风险管理工作，领导对风险管理的意识不强。3.3问题产生的原因由于中铁四局二公司是个老的国有企业，有很多历史遗留问题，加之目前建筑市场竞争激烈，产生问题的原因是方面的，主要有以下几个方面。(1)公司领导观念跟不上形势的发展，以计划经济时代的模式来管理现代企业。由于2001年以前的铁路工程大都是铁道部或局里划拨获得，或是通过议标中标，项目利润率很高，往往达到40%一50%。所以即使项目不进行风险管理，也可获得可观的利润。而最近几年所承包工程都是通过投标获得，由于市场竞争激烈，利润率很低。项目在缺乏风险控制的条件下，处于微利或亏损状态。(2)风险管理组织不健全，职责不明。项目风险管理关系到项目的成败，企业的存亡。由于忽视风险管理，不少项目出现了质量问题，给企业经济和声誉上都带来损失。(3)公司只有少数人具有风险管理的系统知识，并将定量的风险管理方法应用于工程实践之中。(4)公司对投标的主体(市场营销中心)考核绩效设置不合理，以每年中标项目数量来衡量其业绩。这就造成的投中的标虽多，但质量无法保证。投中的标有些是低价标，甚至是亏损标，给公司带来了损失。(5)激励机制不健全。对项目经理和主要成员的激励是工程加项目盈利分红，对项目一般管理人员的激励只有工资或很少的盈利分红，这样势必影响员工的工作积极性和工作责任心，使得他们得过且过。项目整个团队凝聚力不高，管理效率低下。(6)公司主要领导流动过于频繁。公司的主要领导的频繁调动，影响了公司既定目标的实施，给公司的经营方面带来波动。特别是负责招投标的主要领导变动，会给公司带来很大损失，调走了一个领导，公司就失去了部分市场。这样势必削弱公司的竞争力。(5)具体项目问题①项目投标