中国移动地市公司集团客户经理绩效管理的体系的设计.doc

中国移动地市公司集团客户经理绩效管理体系设计 1．2现阶段中国移动集团客户战略 解读2008年3月8日集团公司集团客户部上海会议精神，可以发现2008年中 国移动的集团客户战略为： ·提升能力，为集团客户提供一揽子解决方案 打通流程，实现售Ij{r售中售后业务流程贯通 ·重点突破，快速实现重点行业应用领域的覆盖 ●建立渠道，探索信息化营销服务模式 ·夯实基础，提升精细化业务管理水平 而集团客户部上海会议同时指出的2008年集团客户工作重点为： ·在2007年完成价值评估基础上，完善对集团客户的分层分级管理，重点关 注集团客户经理绩效考核与信息支撑、集团客户积分管理、集团客户成本效 益分析、集团客户精确化营销等价值评估深度应用领域。 ●立足“移动信息专家”，以移动终端为载体，规模推广集团信息化(MAS)和 行业应用解决方案(ADC)，实现从单纯追求客户发展与话音收入指标向推 进信息化解决方案方向转变。 ·加强IT支撑力度，了解、认识客户及特征、深度挖掘和整合客户需求、建 立客户流失预警分析和信息推送体系、寻找短板。 本文的研究正是基于中国移动集团公司上述关于。夯实基础、提升精细化业 务管理水平一和“完善对集团客户的分层分级管理，重点关注集团客户经理绩效 考核与信息支撑一等集团客户战略目标和工作重点展开的。 1．3中国移动地市公司集团客户经理队伍人力资源现状 从人员构成和人员工作现状两方面分析中国移动地市公司的集团客户经理队 伍人力资源现状不难发现：总体来说，中国移动地市公司的集团客户经理队伍大多 是社会化用工。曾几何时，社会化用工灵活的用工机制、低廉的劳务成本确实给刚 刚进入竞争市场的通信企业带来了活力，但随着企业的不断发展壮大，社会化用工 的数量也逐渐进入到几何式递增阶段，也逐渐显露出一些弊端，最主要的问题是企 业内部的“不平等”，即由于企业针对合同工和社会化用工实现两套不同的管理体 制，员工在职位、薪酬、考核、福利及职业发展通路方面有着明显的差异，在企业 内部人为构造了一个“不平等的鸿沟。但在营销实战面前，在客户面前，无论员 工身份，集团客户经理们的工作表现仍然直接关乎企业形象，在这样的背景下，我 们必须关注在中国移动地市公司内部逐渐暴露出的各种问题，总结起来，主要有以 下几个方面： 1．3．1员工临时观念强，流失率高 在主动流失的集团客户经理人员中，呈现“两头高”的趋势。即业绩优秀的员 工与能力较差的员工呈现高流失现象，优秀员工的不断流失不但使企业付出了高额 的培训成本，同时也不利于企业整体营销服务质量的提高。一些关键集团客户经理 由于掌握了大量了集团客户的宝贵信息和资源，其流失甚至会直接带来客户的流 失，为企业带来巨大的经济损失，成为影响企业营销服务质量的障碍。 1．3．2员工工作积极性较差 一些集团客户经理对待工作，更多的是基于自己做人的原则，是一种责任心的 驱使，是一种完成任务的心态，而缺乏那种主动的、积极的工作热情，而由于考核 激励制度的不完善，很多人抱有“差不多就行了”的心态，员工的潜力未得到充分 挖掘。 1．3．3信息传递缺失，营销效果得不到保证，营销效率低下 由于组织机构设置不尽合理，业务流程不顺畅．集团客户经理、地市分公司集 团客户部、省公司集团客户中心三绒往往各管一摊，责权不明，加之考核激励措施 过于强调以KPI指标结果为导向。从而使营销方案的推广效率和实施效果大打折 扣，甚至出现集团客户经理、地市分公司甚至省级公司等各级单位为完成KPI而 进行大量数据造假的严重行为。 第三章基于中国移动集团客户总体战略和运营框架的 集团客户经理绩效管理体系设计 通过认真学习、研讨和深刻理解电信企业运营管理战略思想和相关人力资源、 绩效管理基本理论和方法，结合现阶段中国移动的总体运营战略和集团业务发展战 略，瞄准中国移动业务集团业务拓展和运营的主渠道：集团客户经理队伍，构建集 团客户经理绩效管理体系，最终达到其绩效效率和移动公司集团业务运营收入的目 的。 3．1总体设计思路与框架 通过认真学习和深刻理解中国移动集团公司关于。夯实基础、提升精细化业 务管理水平一和“完善对集团客户的分层分级管理，重点关注集团客户经理绩效 考核与信息支撑一等集团客户战略目标和工作重点，并对相关电信企业运营管理、 人力资源、绩效管理等基本理论和方法进行深入的学习和研讨，瞄准中国移动集团 战略导向的中固移动地市公i司集团客户经理队伍绩效管理体系设计业务拓展和运营的主渠道：集团客户经理队伍，并充分考虑中国移动集团客户经理 队伍人力资源与绩效管理现状，集团客户经理绩效管理体系的总体设计思路与框架 如下： 3．2某移动分公司集团客户经理队伍在当前人力资源现状下的 绩效管理现状及诊断 中国移动各省公司集团客户专职发展部门于2005年起陆续成立，个别欠发达