中国银行济宁分行大客户的关系管理的策略.doc

中国银行济宁分行大客户关系管理策略 第3章中行济宁分行大客户关系管理现状与问题分析 3.1济宁市场同业大客户关系管理状况 济宁当地拥有丰富的大客户资源。在行政事业客户中，包括财政、社保、 交通、教委、土地、税务、高校、医院等单位户，主要为济宁财政局、济宁 交通局、济宁机关事业保险处、济宁住房公积金管理中心、济宁医疗保险处、 济宁建委、曲阜师范大学、济宁医学院、济宁医学院附属医院等单位。在企 业客户中主要集中在煤炭、电力、机械、医药、造纸等行业，主要企业有： 在美国纳斯达克、香港联交所、上交所上市的兖州煤业、在上交所上市的鲁 抗股份、在深交所上市的山推股份，在上交所上市的华电国际的全资分公司 部县发电厂、在深交所上市的太阳纸业、如意股份。未上市大客户有小松山 推有限公司、大宇水泥有限公司、山东里能集团有限公司、山东东岳能源有 限责任公司、山东裕隆矿业集团有限公司、华电国际电源股份有限公司、济 宁矿业集团。 目前，济宁市金融对公业务主要以工、农、中、建、交五家商业银行为 主，济宁市城市信用社和各市县农村信用联社受规模和政策限制，主要办理 中小客户对公业务。外资银行及省内其他商业银行有时也参与当地客户的竞 争，但对当地竞争格局基本不产生影响。中行济宁分行的主要竞争对手是工 行、农行、建行三家国有控股银行。 中国工商银行是中国最大的国有控股银行，多年来，聚集了庞大的工商客户。 中国工商银行济宁分行在大客户管理方面的优势表现为： 一是具有传统的规模优势及业务优势。该行在国有四大行中，市值最大，网 点最多，同时，该行是传统的工商企业贷款行，拥有最多的工商企业授信户。 二是该行已初步建立对大客户的营销组织体系，具有强大的分销网络。2006 年该行按照以客户为中心，以风险控制为主线的原则，对总行对公业务板块组织 机构进行重大改革，撤消原公司业务部，成立公司业务一部、公司业务二部、结 算与现金管理部。实现了对公司客户的分层、分类营销。 三是整体经营战略转型为大客户管理注入了活力。该行股改上市后，境外投 资者、合作者带着国外市场化的经营方式、营销理念和先进技术来到该行，参与 银行内部的管理，在分行层面开始对大客户管理架构进行搭建。 中国工商银行济宁分行在大客户管理方面的劣势是： 一是在大客户营销方面，存在多头营销，这使得不同地区分支机构之间对同 一客户营销缺乏统一管理，容易为各自利益展开行内竞争，损害银行整体利益。 客户关系受到一定程度的影响。 二是在大客户管理上还是以基层行为主，难以满足客户集约化经营要求。许 多跨地区经营的大客户仍按属地由二级分行甚至支行负责经营，无法满足大客户 对银行提高营销层次和提升综合化金融服务的要求。 三是个性化服务不突出，影响对大司客户的服务效率。 中国农业银行是服务三农的传统银行，网点遍布城乡，近年来，中国农 业银行济宁分行加大了对大客户的营销，市场份额不断提升。其在大客户管 理方面优势主要包括： 一是分销渠道广，遍布城乡，对大客户产业链、上下游具有快速反应、 高效便捷的服务优势。 二是组织架构上，农行成立了大客户领导小组，设置了省行层面领导作 为辖内大客户首席经理，提高了营销级别，强化了沟通效率。 中国农业银行济宁分行在大客户管理方面存在的劣势主要包括： 一是大客户业务经验不足。作为四大国有商业银行之一，济宁农行是传 统服务三农银行，对大客户、大项目进行服务经验不足，而且在中长期信贷 业务、项目评估、造价咨询等业务在四大行中不具有优势。 二是激励机制不健全。由于农行是四大国有银行股份制改造最晚的银行， 在用人制度、薪酬制度、用工制度、培训体制等各个层面的改革相对滞后， 尤其是对大客户经理的激励不到位，大客户经理的积极性没有充分发挥。 中国建设银行是服务于国家建设项目的传统银行，近年来，中国建设银 行济宁分行在大客户研究及管理方面走在各行前列。其在大客户管理方面有 如下优势： 一是具备丰富的大客户管理经验。济宁建行具备对大客户、大项目进行 服务的丰富经验，而且在中长期信贷业务上具有传统优势，项目评估、造价 咨询等业务在当地处于领先地位。 二是激励机制到位。建设银行在激励约束机制上在同业处于领先地位， 在国有商业银行中率先完成了由利润考核向以经济增加值为核心的经营理念 的转变，建立和完善了以“收入能增能减、职务能上能下、员工能进能出” 为主要特征的、充满生机和活力的现代商业银行人事与激励约束机制。尤其 是对大客户经理的激励到位，并给予大客户经理充分的授权，极大的调动了 客户经理的的积极性。 三是建立了较完善的大客户管理组织架构。市分行成立了大客户营销管 理委员会，市分行公司业务部设大客户服务中心，指导协调全辖大客户开展 工作。 中国建设银行济宁分行在大客户管理方面有如下劣势： 一是分销渠道逐步减少。近年来，该行为进行