中国银行甘肃分行供应链融资的策略.doc

中国银行甘肃分行供应链融资策略三、中国银行甘肃分行及其供应链融资分析(-)中国银行分行甘肃分行简介1924年，中国银行在甘肃设立兰州支行，到1939年，在省内的营业机构扩大到天水、平凉、酒泉、武威、张掖、玉门等地。1976年7月1日，经中国银行总行同意，省政府批准，中国银行兰州支行正式成立；1979年1月，中国银行兰州支行改为兰州分行（属二级分行）；1984年元月，经中国人民银行、中国银行和省政府批准，中国银行兰州分行升格为一级管辖分行；1992年，又更名为中国银行甘肃省分行。2004年，随中国银行整体完成股份制改造，改称中国银行股份有限公司甘肃省分行。目前，甘肃中行在全省13个市州的设营业机构141家营业机构。截止2013年末，甘肃省分行本外币存贷款余额分别突破900亿元和500亿元，较2008年末增长163%、384%，增幅不仅高居当地四大行之首，而且在中行系统内也名列前茅。人民币存、贷款市场份额较2008年末提升0. 46和2个百分点，在当地四大行中唯一连续五年保持提升。存贷款规模的快速增长，有效满足了甘肃重点产业和优质企业的融资需求。通过金融力量，发挥了生产要素“粘合剂”、经济发展“助推器”、以及经济、社会、生态协调发展“调节器”的作用。多年来，中国银行凭借雄厚实力、卓著信誉、高品质专业服务与创新精神，成为全球金融服务知名品牌之一，并始终树立以市场为导向，以客户为中心，注重科技与创新、强调业务拓展与风险控制、追求稳定健康发展的经营理念，致力于提供全面、优质、高效的金融产品服务。(二）中国银行甘肃分行供应链融资竞争者分析总体看来，中国银行的对公客户基础在四大行中偏弱，中小型客户利润贡献总量偏少。截至2011年末，中国银行公司金融客户为171万户，而同期工行、建行和农行公司金融客户数分别为412万、233万和263万户。同时中国银行利润来源高度依赖大型优质客户，1.95万户高端客户几乎贡献全部公司金融利润，而120万低于有效客户标准的基础客户户均年利润贡献仅1770元；中型及小型客户利润贡献明显偏少，客户结构不合理已成为制约其发展的关键因素。从市场环境来看，中小型客户市场已经成为银行竞争的焦点，招行、民生、中信银行等中型股份制银行和城市商业银行等小型银行早已将中小型客户作为主要客户，不断在二级城市和地区铺设网点，持续拓展相关业务；工行、建行等大型银行也已逐步介入，初步形成针对中小型客户的“客户分层、强化基层、功能全面”的营销服务模式。此外，外资同业也开始进行战略转型，金融危机后，汇丰、渣打、JP摩根等全球一流贸易金融银行，纷纷加快战略转型，更加重视服务于实体经济的贸易金融业务战略地位。通过内部组织构架优化：将贸易金融、现金管理及投资者服务三者合一，统一归集至一个独立的交易银行服务部门进行管理，通过加快业务转型推动全球供应链融资业务发展；通过充实贸易金融业务内涵，增强贸易金融业务与其他业务的组合创新与协同营销；同时进行加强贸易金融电子服务渠道建设。在中国银行系统内，随着近年客户营销体系不断完善，其重点客户体系已初步覆盖大型客户群体，形成较为完善的营销服务、风险管理机制，大客户战略实施成效显著，但中小型客户这一庞大的客户群在中国银行还未受到足够的关注。2013年其整体经营情况亦不容乐观，利润增长水平落后于其他银行，净利润增长乏力。与此同时，东南沿海发达地区中行纷纷在网络经济迅猛发展的大背景下，依托网络和信息技术研发投产符合世界金融发展趋势的创新产品，不断优化业务流程，致力于中小企业的融资效率的提升，将信息技术与金融核心业务深度融合，打造“移动式、电子化、智能化”的信贷工厂模式，为中小企业提供全天候、全方位、自助式金融服务，并占据一定市场地位，取得了良好收益。从甘肃分行情况来看，从2008年至今，甘肃中行经历了快速发展的阶段，业务规模迅速扩大。在当地同业，存贷款规模从其他国有银行的约1/4扩展到现在的1/2，规模增长迅速。但随着甘肃中行规模的不断扩大，其客户群不合理的弊端日益凸显。随着传统倚重的“大客户”金融脱媒的加剧，本处于弱势地位的商业银行的利润空间不断被挤压，业务合作空间日益缩小。虽然2013甘肃中行保持了较高的利润增长率，但EVA1、RAR0C2等体现经营效益的指标却远落后于其他兄弟银行。伴随着甘肃中行业务实现超常规发展，扩规模和调结构的显著效果，我们可以清晰的看到公司金融客户基础之薄弱已经成为影响其业务持续发展的一大瓶颈，而大力拓展有效客户，提高客户综合收益水平是夯实客户基础、优化客户结构的重要手段，但是放眼行业领域内，其有效客户绝对数无论是与各兄弟分行之间，还是与市场同业之间相比都存在较大差距，且结构欠合理。而相较于深耕多年的大型客户，在行业了解、客户关注、资源倾斜、适用服务及授信审批流程等方面，中小型客户的发展基础