建设银行A支行客户的关系管理的方案优化的设计.doc

建设银行A支行客户关系管理方案优化设计第三章建设银行A支行实施客户关系管理的现状3.1建设银行A支行基本情况A支行成立于1998年，作为甘肃建行一个二级分行，以实际行动实践了以客户为中心的服务理念，各项业务发展取得了良好成绩。资产、负债规模逐年扩大，盈利能力逐年提升，为地方经济建设做出了应有的贡献。截至2011年底，资产总量达到748, 755万元，负债总量达到737， 806万元。3.1.1业务基本概况目前，A行主要业务指标如下：存款：全口径存款时点余额为71. 93亿元贷款：贷款余额为31. 92万元。中间业务：实现中间业务收入3900万元。利润：实现账面利润10， 949万元。3.1.2机构人员基本概况机构：有15个内设部门（含行长办公室），有15个外设机构，其中包括6个综合型支行、7个网点型支行和2个分理处。人员总量构成：在职员工390人，员工平均年龄39. 9岁。专业技术：现有专业技术岗位职务人员75人，对公客户经理和对私客户经理占比71%，每个网点配备了客户经理。3.1.3客户结构概况银行业务经营的主体是对私客户和企业客户共同构成，即A支行客户关系管理的对象包括个人客户：按照个人客户资产（即ALJM值）对每家分行的客户进行分类汇总。全部客户分成4档，分别是个人大众客户（资产5万元以下)、个人大众富裕客户（资产5万元一20万元）、个人富裕客户（资产20万元一300万元）、个人高端客户（资产300万以上）。企业客户依据规模、行业和需求差异，分为政府机构客户、事业类机构客户、制造商、生产商等。3. 2建设银行A支行客户关系管理的实施情况在全行推行以客户为中心的企业文化的大服务背景下，A支行形成二线为一线，后台为前台的营销氛围，树立以客户为中心的思想，以打造客户首选银行成为团队共同努力建设的同识。以客户为中心，以优质存量客户为基础，以新增优质客户为突破，以优势品牌产品为依托，以科技为支撑，以不断创新为动力，以风险防范为保障，大力加快结构调整步伐，不断提高资产质量，全面提升公司客户业务市场竞争力。主要做法如下：第一，整合网点资源在上级行的统一安排下，自2005年起逐步推行网点转型，促进网点销售服务工作从产品驱动模式向客户需求驱动模式转变。目前正在全面推行网点二代转型。一代转型的目标：一是网点由交易核算型向服务营销型转变；二是建立标准化的服务体系，让客户得到持续的、一致的、可预测的服务体验。一代转型的主要内容：一是前后台分离；二是网点功能分区，高低柜分离；三是网点岗位清晰，六岗位一角色；四是大厅制胜，引导、分流、动员、送别；五是精神激励，晨会和定期谈话；六是弹性排班。一代转型的主要特点：一是始于客户，终于客户，强调固化和持续改进；二是基于事实和数据进行管理；三是关注流程；四是注重细节，精细化管理；五是统一对客户服务的标准化。二代转型的任务和目标：一是增强网点对中高端客户的识别、拓展和维护能力；二是通过对中高端客户的个性化、差别化服务提高客户满意度和忠诚度；三是应用流程和工具，促进对中高端客户的产品销售。第二，细分客户实施差别化的营销服务，建立差别化的营销服务机制，通过设立机构、划分服务团队，同时建立重点客户营销和服务联系会议制度，努力为客户提供综合化、个性化的金融服务；在业务受理、信贷审批、柜面服务方面设置的快速通道，加快业务流程。第三，建立客户经理制按照全行人事与激励约束机制改革的总体要求以及网点二代转型实施客户关系管理的要求，积极推动客户经理制，将客户经理等级纳入全行专业技术职务改革试点，对客户经理进行专业技术等级资格认定和竞聘，将客户经理薪酬与等级挂钩。目前现有专业技术岗位职务人员75人，其中对公客户经理和对私客户经理占比71%，每个网点配备了客户经理。客户经理制的实施旨在防范风险的前提下，优化服务、加强创新、提高效率、密切合作，培养高素质的营销队伍，运用标准化的流程和工具从事贵宾客户的产品销售和关系维护工作，同时挖掘并发展新的贵宾客户，建立稳定的优良客户群体，从而整体经营管理水平和竞争实力。第四，全面运行客户关系管理系统通过运行统一的客户信息系统（ECIF)、操作型客户关系管理应用系统(OCRM),以创新的产品和创新的服务为手段，努力形成对目标市场和目标客户的核心竞争力。实现的主要内容：a.客户信息系统功能实现个人客户信息的整合，客户经理能看到客户的六类信息：基本信息、产品信息、地址信息、事件信息、资源信息、关系信息；实现客户经理对客户的管理，尤其是客户关系的建立和管理，并实现客户评价指标的计算；实现个人客户的签约信息的管理；操作型客户关系管理应用系统功能实现对富裕客户和大众客户的挖掘；实现单一客户视图，辅以客户等级评定与细分，提升建设银行全面、综合了解高端客户的能力；提高客户经理对客户的管理能力，提高全行的富裕客户信