建设集团工程的项目管理办法.doc

安徽通祥建设集团工程项目管理办法1、 总 则1.1 工程项目管理，就是为实现工程项目预定的进度、质量、安全、效益目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动。1.2 工程项目管理，管理的主体是集团公司，管理的对象是施工项目，管理的组织机构是项目经理部。1.3 工程项目管理的范围是从工程项目投标开始到竣工验交并终结为止的全过程施工组织管理，其管理任务是安全、优质、按期完成工程项目施工任务并取得效益。1.4 工程项目是集团公司人、财、物等资源的集结地，是企业管理的载体，是集团公司获取效益的源头、培养人才的摇篮、展现形象的窗口、创造信誉的前沿。搞好工程项目管理，是企业和谐与稳定、生存与发展的基础。1.5 实施工程项目管理，要坚持以施工生产管理为中心，运用经济承包手段，全面实施工程项目预期目标管理。1.6 为强化工程项目管理，规范项目管理行为，革新项目管理机制，建立科学合理的项目管理运行体系，提高项目管理水平，创造企业良好社会信誉，获取企业最佳经济效益，特制定本工程项目管理办法。2、项目管理内容2.1项目管理的内容是指自投标开始至回访保修为止全过程的管理内容。2.2投标阶段2.2.1编制投标文件。由公司自行投标的工程，在作出投标决策后，由工程经营部组织相关人员考察现场，根据招标文件结合公司实际情况编制投标文件，参与投标，公司相关职能部门配合编标与投标。2.2.2合同谈判。工程中标后，由公司领导、市场部及工程经营部与业主进行合同谈判，签定合同。2.2.3合同文件发放。合同签定后，由工程经营部将合同文件（招标文件、投标文件、澄清问题、答疑文件、合同）文字资料及其电子文件分发给公司董事长、总经理、生产副总经理、公司工程经营部、项目部各一份。2.3项目实施阶段2.3.1编制施工组织设计。开工前，由项目部组织编制施工组织设计，对项目管理从开工至交工验收进行指导。2.3.2目标控制。在项目实施的全过程中，应对质量、安全、进度和成本目标进行控制，以实现项目的各项约束条件。2.3.3生产要素管理。在项目实施的全过程中，应对劳动力、材料、机械设备、资金、技术等生产要素进行优化配置与动态管理，为项目目标的实现提供保证。2.3.4合同管理。在项目实施的全过程中，应履行施工合同和其他施工项目有关的合同作为管理手段。2.3.5信息管理，在项目实施的全过程中，应充分利用计算机对项目有关信息进行收集、整理、储存和使用，提高项目管理的科学性和有效性。2.3.6施工现场管理。应对施工现场进行有效管理，以达到文明施工、树造良好企业形象、提高施工管理水平之目的。2.4项目完工阶段2.4.1项目部应加强交工验收阶段的管理，做好竣工结算，清理各类债权债务，移交资料和工程，进行经济分析，作出项目管理总结报告，报送公司相关的职能部门。2.4.2项目部解散后，公司工程经营部根据合同文件要求，做好回访保修工作中的管理，直至保修期满为止。3、项目管理程序3.1公司在作出投标决策后，工程经营部负责组织编制投标文件并参与投标。3.2中标后，公司领导、市场部及工程经营部与业主进行合同谈判，签定合同。3.3中标后，组建的项目部项目经理由公司董事长开会研究决定，公司总经理聘任，项目经理负责组建项目部。3.4公司经营科根据合同文件、工程特性与项目经理协商拟定《项目管理目标责任书》。《项目管理目标责任书》是公司根据施工合同和经营要求与项目经理协商，就项目管理目标和项目经理的责、权、利等达成协议的文件。公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，明确项目部应承担的责任目标和各项管理任务。3.5项目部应根据《项目管理目标责任书》做好项目开工前的各项管理工作，创造项目早日开工的各项条件。3.6项目部在施工期间，应按照《项目管理目标责任书》进行各项目目标控制、各项管理和组织协调。3.7项目部应加强交工验收阶段的管理，做好竣工结算，清理各类债权债务，移交资料和工程，进行经济分析，作出项目管理总结报告，竣工资料移交公司归档保存。3.8公司组织人员考核，对项目经理及项目部的项目管理工作进行考核与评价，兑现在《项目管理目标责任书》中的奖惩承诺。3.9项目部解体后，公司工程经营科应根据合同文件要求，做好回访保修工作中的管理，直至保修期满为止。4、项目经理责任制4.1项目经理4.1.1项目经理根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对项目自开工准备至交工验收，实施全过程、全面的管理。4.1.2项目经理必须取得《建筑企业项目经理培训合格证书》和《建筑企业项目经理资质证书》，才能在项目经理岗位上从事项目管理工作。4.1.3项目经理应自觉接受企业法定代表人的直接领导，接受企业管理部门、建设单位和监理工程师的检查与监督。4.1.4项目经理在项目管理中如无重大过错，企业不得随意撤换，如发生重大安