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工商银行Y支行客户经理绩效管理体系 第三章:Y支行客户经理绩效管理体系的现状 3.1中国工商银行简介 正式成立于1984年1月1日的中国工商银行(文中简称“工行”)，经过26 年发展，完成了由国家专业银行到国有独资商业银行、再到国际公众持股公司的 跨越，构建起现代金融企业制度。各项业务全面持续发展，总资产、总资本、核 心资本、营业利润等多项指标都居国内业界第一位。多年来被国内外知名媒体评 为“中国最佳银行”、“新兴市场最佳银行”和“中国最受尊敬企业”等多项大奖。 各项业务全面增长，近三年的平均资产收益率(ROA)突破1.2%，2008年实现净 利润1293.96亿，成长为一家资产质量优良、资本实力跃居世界前十、全球市值 最大和盈利最多的银行。自2003年引入国际审计，净利润年复合增长率为38%， 是全球成长性最好的大型银行之一，也是国内银行业的市场领导者，在中国金融 市场上具有无可比拟的优势。 .愿景 建设全球最盈利、最优秀和最受尊重的国际一流金融企业。 .渠道建设 工商银行以财富管理中心、贵宾理财中心、理财网点和金融便利店为主体 的分层分类网点功能服务体系基本形成，拥有100家财富管理中心和2，000家 左右贵宾理财中心。 .业务结构和产品特色 主要业务由存款业务、贷款业务和中间业务三大项业务构成。 3.ZY支行情况简介 Y支行成立于2000年，由房贷专业部门发展为房贷专业支行，继而于五年 前实施转型，发展为综合型支行。经过五年的发展，特别是在面对近两年来国内 外经济环境和金融市场变化加剧的形势，通过及时调整经营对策，各项业务总体 呈现出稳健经营和健康发展态势，支行经营效益稳步增长，经营转型取得成效。 在短短的五年间，Y支行由最初2005年7月末只有两个网点的个人贷款专业行， .人员总量情况 近五年来，随着各项业务的发展，人员总量呈逐步增加趋势，2008年末总 人数为182人。2008年总人数比2005年增长了24.66%，近五年年平均人员增长 5%。2008年度人均存款和人均中间业务水平均高于工行广州地区平均水平;但 人均贷款比工行广州地区人均水平略低。 一方面，人员总量的增加与业务的增长呈正向相匹配，每年新增的人力资源 投入，支持了支行各项经营管理和业务的发展。 另一方面，近五年来新增人员基本是新员工，业务能力水平严重不足，有经 验、能力的管理人员和营销人员又不够。以上问题支行近几年来经过不断的努力， 虽有所改善，但仍是制约支行经营管理和业务发展的瓶颈之一。 .岗位分布 2008年末岗位分布如表3一l和图3一4: .主要工作职能: 客户经理的主要功能是服务和维护客户，解决客户的一揽子需求。同时需要 外出到单位进行业务营销，拓宽业务来源。目前支行客户经理基本上是网点进行 营销，外出营销的动力不足。 .客户经理结构: Y支行客户经理分为两个序列，即个人序列和对公序列。个人序列主要是为 个人客户提供一揽子金融需求，对公序列则主要为对公客户提供一揽子金融需 求。 Y支行客户经理按照业务职务划分则有客户经理(一级)、客户经理(二级)、 客户经理(三级)、中级客户经理(一级)、中级客户经理(二级)、中级客户经 理(三级)、高级客户经理(一级)、高级客户经理(二级)、高级客户经理(三 级)共9个级别。按照客户经理所维护客户的存贷款规模、中间业务创收和客户 经理个人综合素质能力进行业务职务定级。 3.3.ZY支行客户经理绩效计划现状 工行为完善公司治理结构，于2009年在部分地区实施战略解码工作，首次 将工行的发展战略作为绩效管理系统设计的导向。实施步骤为:上级行将年度经 营目标分解到各基层支行，再由基层支行分解落实到每位客户经理，并逐级签订 绩效合约，客户经理签订绩效合约后制定个人行动计划。 Y支行以年初支行确定的经营目标任务为依据，分层级制定绩效合约书，经 支行绩效考评领导小组审定后，形成合约书文本。支行行长直接与支行管理类人 员签订绩效合约书;支行副行长分别与分管部门正、副经理和网点负责人签订绩 效合约。支行各部门正、副经理和各网点负责人在本单位(部门、网点)内部， 依据职责分工，对绩效合约书的各项指标及目标值进行分解，与本单位各岗位员 工签订绩效合约书，并根据实际经营情况确定签约期限。 Y支行目前的客户经理绩效计划制定流程如下: 由图3一5可看出，支行虽然与客户经理签订了绩效合约，但是任务指标的下 达却是由上往下逐层分解。 3.3.3Y支行客户经理绩效实施现状 Y支行的客户经理绩效实施中的观察、一记录和总结，以及提供指导建议和探 讨沟通完全与直线经理的管理水平有密切联系。 日常的工作记录与监督 客户经理必须填写《工作日志》，记录每个工作日的工作执行过程、完成情 况、遇到问题和解决方式，以方便管理人员检查和指导。直线经理通过定期不