工商银行济南分行绩效管理的体系的设计.doc

工商银行济南分行绩效管理体系设计 第3章工商银行济南分行绩效管理现状分析 3.1工商银行济南分行的绩效管理现状 3.1.1工商银行简介 工商银行成立于1984年1月1円，是目前中国资产规模最大的商业银行，2010 年末，总资产13.5万亿元，存款余额11.15万亿元，总市值达到了 2335亿美元， 在国际大银行中名列第一位。2010年，税后营业利润达到1660亿元，稳居全球最 盈利银行的地位。目前工商银行有16000多家境内机构，203家境外机构，为410 多万公司客户，2.6亿个人客户提供优质金融服务。工商银行连续多年保持市场存 款、市值、营业利润第一的上市银行地位，2010年获得“亚洲最佳银行、“中国 最受尊敬的银行”等国内外奖项。 济南分行是工商银行的一家二级分行，该分行共有19家一级支行，1家直属 机构（营业厅），全辖网点140个，从业人员3900余人。2010年，在市委市政府 的领导下，济南分行积极贯彻国家金融政策，全面落实科学发展观，统筹推进各 项工作，主动应对内外环境变化和同业挑战，提升了经营管理水平。全年实现拨 备前利润22.01亿元，实现账面利润19.06亿元，其中实现中间业务收入5.99亿元， 同比增加1.64亿元。年末本外币各项存款余额1036.19亿元，较年初增加54.43亿 元，各项贷款余额834.9亿元，较年初增加63.8亿元，在服务地方经济发展、履 行社会责任方面发挥了重要作用。 3.1.2工商银行济南分行实施绩效管理的背景 近年来，工商银行济南分行为了赢得并维持竞争优势，实现可持续发展，结合 对济南市金融市场分析，采取市场细分与集中竞争战略，并据此制定该行的战略 目标体系： 1.构建营销银行。基层行就是工商银行金融产品的推销者，直接面对客户，推 介和营销金融产品的能力，关系到优质客户市场的竞争，关系到企业盈利能力和 未来的发展，关系到工商银行济南分行在本地区的公信力。济南工行树立全员营 销理念，不断拓展优质客户群；前台操作人员也要努力提高业务水平，提高服务 技能，做好客户关系维护。 2.打造零售银行。围绕总行提出的“把中国工商银行打造成中国第一零售银行” 的战略目标，建立和完善与扁平化组织架构相适应的个人业务运行机制，整合个 人金融业务经营资源，实现个人业务资产、负债和中间业务的全面协调推进。竞 争高端个人客户市场，扩大客户规模；要舍弃低端甚至市场，实现个人负债业务 的高效率发展；加大营销离柜业务，通过营销网上银行、银行卡等高附加值的服 务产品，实现个人中间业务收入的快速增长。 3.创设特色银行。要积极适应机构扁平化管理的要求，紧密结合当地经济发展 的特点和走势，围绕利润最大化的经营目标，扬弃“小而全”的被动经营局面， 主动调整经营布局，集中优势力量，把一块或二块业务做强做大，打造特色支行、 精品支行。 4.建设流程银行。工商银行济南分行既是工商银行组织架构系统的末端，又是 流程操作的前沿，作为基层行要在这方面增强执行意识、程序至上意识，按照建 立“流程银行”的要求，自觉进行风险结构组合，全面提高风险防控能力。 工商银行济南分行为了实现建设成为具有国际水准并具有自身优势特色的战 略愿景，以济南市为依托，根据现实经营情况，确立了自己的发展目标：（1)积 极营销存款业务、优质贷款业务，增强盈利能力和抵抗风险的能力；（2)通过不 断改进业务运营流程，实现服务渠道多样化和技术现代化；（3)不断改善经营收 入结构，提高经营效益，并大力拓展中间业务，提高经营利润以及人均利润；（4) 建立并完善灵活、有效的考核、分配机制、管理机制，加大人力资源制度改革的 力度，培养一批高层次人才，经营核心人才，从而提高各部门员工的整体素质。 围绕工商银行济南分行的战略目标，该行在近年的考核中，将各个部门的指标 再进一步细化分解到每个岗位和人员的，将任务指标层层分解，层层考核，从而使 得济南分行的战略愿景落实到各个网点和各位员工，所有岗位和部门的工作业绩和 任务都围绕银行制定经营战略开展，并且在完善考核激励机制方面进行了有益探索 和尝试。 自2006年JT?始，逐步对分行机关部室绩效管理办法进行了健全和完善。2008 年对支行的绩效管理作了统一规范，在全行建立起了直线管理、逐级考核的绩效 管理模式，进一步增强了各级直线管理者的战略规划能力和任务分解能力。2009 年，在全行员工范围内实施了绩效合约管理，强化了员工对实现岗位工作目标的 承诺和责任意识，逐步构建起绩效导向、双向承诺的绩效管理和执行文化。同时， 结合省分行机关部室绩效考核的经验做法，出台了《二级分行机关部室绩效考核 指导意见》，持续提升二级分行机关部室绩效管理水平，促进了机关部室工作积极 性、主动性和创造性的发挥。另外，省分行还专门组织开发了综合业绩评价系统， 为绩