应用的案例 －责任考核的体系.docVIP

案例-责任考核体系 KLM公司是一家生产和销售电子通信产品的中型公司。它有一个集中的生产基地。在全国设立了30多个负责销售的分公司和子公司。为了方便分公司供货还设立了一些地区性的配送中心。ERP项目的实施范围包括了销售和分销，库存管理，采购，生产，财务会计，管理会计中的成本中心，内部定单和生产成本。管理会计的任务是建立一套公平而高效的责任考核体系来激发整个企业。 主旨和手段 我们把这个体系的主旨定为：“用看不见的手指挥整个企业”。 实现这个主旨的手段主要有： 量化责任 根据部门和成本流的不同性质，区别考核方法 分解经营成果 可灵活使用的内部调节手段 之所以使用“看不见的手”这种说法，主要是一个很深的感触：企业往往太痴迷于审批，流程等强制性的管控手段，以为这才叫“加强管理”。而忽视了人的主动性和潜能。我们希望建立一套公平科学的责任体系。高层管理者通过这套体系来明确地传达管理意图和企业目标，管理者和员工在实现自身目标的同时，也就完成了企业的目标。让企业管理实现一个质的飞跃。 成本中心结构 首先，我们将KLM公司的成本中心结构建立起来。在ERP系统中，除了一套“标准成本中心结构”外，可以设计任意多套“成本中心结构”。因为我们不打算一开始就将组织结构调整这样一个敏感的问题牵扯进来，所以我们将“标准成本中心结构”设计成符合公司目前组织结构的形式。图一是该结构的一个缩影，实际结构可能有超过1000个成本中心。 在这个结构中，有两类“人”被作为独立的成本中心：销售员和公司高层领导。 直接成本流 虽然“标准成本中心结构”保留了公司原有的组织结构。我们的责任考核体系却按新的思路展开。首先我们将成本流分成直接和间接。直接成本流从原材料的采购开始，如图二，采购部门采购原材料，生成材料库存。材料库存随后被生产部门领用，同时人工和制造费用也流入生产部门。生产完毕后，成本归集到产品库存中。我们把这个过程称为直接成本流的上游。 产品库存，经配送中心发往销售平台，或者直接发往销售平台。最后完成销售，确认收入。这个过程则是直接成本流的下游。 对于直接成本流，体系设计的主要思路是： 上游只将标准成本或费用传递到下游，从而实现相对独立的考核。 比如采购部门是生产部门的上游，我们采用标准成本核算材料库存。对于生产部门，材料成本的波动将不会影响它的绩效考核。而销售平台从配送中心拿货，也只接受标准成本和标准的物流费率。 间接成本流 采购部门和生产部门的有些费用是不能归入产品成本的，我们将这些费用按间接成本管理。比如图一中成本中心“8000-B-02 生产平台管理费用中心”就是专门用来管理生产部门间接成本的。 而图一中的“8000-D 研发平台”和“8000-E 支撑平台”等部门则完全按间接成本来管理。 对于配送中心和销售平台等下游部门则不存在间接成本，这些部门发生的成本和费用统一按直接成本流管理。 对于间接成本流，体系设计的主要思路是： 间接费用用计划考核，不分摊到其他部门。 考核规则 有了上述的这些分析，我们建立了如图三所示的分部门考核规则。 上游的标准成本和差异分析 由于KLM公司的管理层对于标准成本和差异分析所知寥寥，所以一开始，我们决定从简单的概念和比喻入手。我们将标准成本和差异分析比做三棱镜。就象三棱镜将白光分解成七色光。ERP的管理会计将成本分解成标准成本和各种差异。这种分解的最简单应用是毛利报表。传统的毛利报表如图四，我们只知道成本是多少，但是不知道为什么成本是这么多，也不知道实际成本偏离了预期多少。而应用了标准成本和差异分析后的毛利报表如图五。显然新毛利报表的信息丰富多了。我们在KLM公司将差异分成5个大类。通过标准成本和这5类差异，管理者仅从阅读毛利报表就可以大致知道公司毛利变化的原因了。 在做进一步设计和解释之前，我们曾担心KLM公司的管理层和业务部门是否能理解这些内容。结果是出乎我们的意料的。管理层和业务部门的骨干成员表现出了极大的兴趣和热情。在生产部门，讨论甚至是激烈的。整个过程给了我很多感悟：1）“领导不关心细节”是咨询顾问和员工理解的一个误区，而“领导不需要细节”则是领导自身认识的一个误区。问题是“细节”应该是“在整体背景下的细节”和“组织良好的细节”。“眉毛胡子一把抓的细节”是没人会喜欢的。2）企业管理者和员工对于一个公平的公正的透明的责任体系的渴望，是 我们推进项目的重要动力，而这往往被我们忽视。在KLM公司，生产部门对于旧的成本核算体系有极大的不满。他们的OEM部门面临着对外报价过高，而内部又产能利用不足的窘境。拼命干了一年，在上一年的绩效考核却被排在整个公司倒数第二。而他们根本不知道那些数字是怎么计算出来的。关于OEM成本核算的问题，我们将作为本案例的一个子案例留给读者讨论。 总之，我们认为如果不把整个差异体系的计算过程和来龙去脉解