心理咨询技术在管理工作中的应用文稿（论文资料）.ppt

自我开放 第一种形式 一种是管理者把自己对员工的体验感受告诉求助者。若感知的信息是积极、正面、赞扬性的，则为正信息，如“对于你刚才的坦率，我非常高兴。”一般来说，正信息能使员工得到正强化，使其感受到愉悦和鼓励，促进关系建立和巩固，激励其相应的行为。 第二种形式 管理者暴露与员工所谈内容有关的个人经验，借自我开放来表明自己理解并愿意分担员工的情绪，促进员工更多地自我开放。 注意事项 自我开放需建立在一定的信任关系上，有一定的谈话背景，如果过于突如其来，可能会超出员工的心理准备，反而起不到好效果。 自我开放的内容、深度、广度都应与员工所涉及的主题有关，适可而止。 自我开放不是目的而是手段，应始终把重点放在员工身上。故开放数量不宜多。 七、概述技术 概述用以把叙述过的内容作一个小结。 概述有两类，一类是参与性概述，另一类是影响性概述。 参与性概述 指管理者把员工的言语和非言语行为包括情感综合整理后，以提纲契领的方式回应给员工。可以这样说：“我把你讲的意思概括一下……，你看是不是这样？ 使用范围 无论是参与性概述，还是影响性概述，它们都可以用在： 一小段时间谈话后； 转为另一个主题时； 某一次面谈结束前； 每一次面谈开始前。 八、积极关注 无条件积极关注：不适合企业 有条件积极关注：企业需要的 有条件负向关注：企业需要的 无条件负向关注：不适合企业 受欢迎的人如何沟通？ 有效句式： 1.一直……?有没有什么时候……? 2.导向目标:所以你希望……? 3.奇迹问题:如果问题解决了,你会……? 4.正向引导:发生什么事,你可以…….? 5.功能引导:……对你来说意味着什么? 6.赋予意义:10年后你会怎样看待现在的自己呢? 7.正向解读:我看见你虽然……但……很不容易! 如何管理问题员工 一、常态 1、低效员工； 2、过失员工； 3、恃才傲物的员工； 4、功高震主的员工； 低效员工 10%的明星员工和10%的低效员工 心理危害： 打击别人；占据上升通道；影响士气；降低团队素质；破坏企业文化。 策略：“天鹅融手套中的铁手” 内在：严格制度+外在：人性化的态度 1、给予坦诚意见； 2、制定切实辅导计划：规定时间内，无效请其离开； 3、提供帮助；人员交换计划。 过失员工 复杂的心理变化：反正我总是出错。。。。。。 分析：自卑、自我放逐、自欺欺人、自以为是； 策略： 爱心包容；目标设立；及时沟通；行为警戒。 恃才傲物的员工 棱角分明、优点缺点明显，才华出众，不在乎人际关系。 情感孤独症、行为多动症、认知强迫症 策略： 以柔克刚；刚柔相济；不发生正面冲突；打太极； 以才制才、用其所长； 以才聚才、多管齐下。 功高震主的员工（知识型） 在乎：个体成长：34% 工作自主：31% 业务成就：28% 金钱财富：7% 重视挑战、自主权 策略： 公平、鼓励创新；分散管理；弹性工作；不问过程问结果；内部流动；生涯规划。 如何管理问题员工 二、非常态 1、个人的非常态 1）心理障碍； 2）提出辞呈； 3) 生活事件…… 2、企业“非常态” 1）变革 2）危机 后现代员工管理 去权威、去中心、去规律、多元化 后现代员工管理 一、员工行为的功能性引导 每个行为背后都是有意义的； 对别人行为的不理解大都是因为我们没有从功能上了解对方； 在企业的需求与员工的需求中找到共同点； 避免仅仅用是否符合企业的利益来考虑员工的行为； 让每个员工成为自己的老板。 二、员工问题的外化 就是把人与问题分开，改变一个问题远比改变一个人容易； 把解决的对象指向事，人与人就成解决事的同伴而非你对我错的敌人； 当问题离开人的复杂情绪影响，问题会显得简单很多。 后现代员工管理 三、员工问题的自发性解决 你以前是怎么解决问题的； 在这个事情上，你以前最成功的经验是什么； 你看到别人是怎么解决这个问题的； 如果奇迹发生，你觉得这个问题是怎么被解决的； 如果奇迹发生，你觉得解决问题后得出的结果是什么； 如果你解决了这个问题，你最想让谁看到。 如何帮助员工建立积极态度？ 人际环境 需求效应 积极关注 自我实现和超自我实现 权利和自尊 爱和归属感 生理需求 中老年 成年 青少年 童年 人生四阶段 第四单元EAP与职业生涯规划 HR工作的最佳搭档 EAP：（employee assistant programs） 1994年marshmclennon公司对50家企业做过调查，在引进EAP之后，员工的缺勤率降低了20%，事故率降低了17%，而生产率提高了14%。 1990年mcdonnell