工行辽宁分行客户经理绩效考核的方案优化.docVIP

工行辽宁分行客户经理绩效考核方案优化第2章工行辽宁分行客户经理绩效考核现状及问题分析2.1工行辽宁分行概况及客户经理绩效考核现状2.1.1工行辽宁分行概况中国工商银行成立于1984年，是中国五大银行之首，世界五百强企业之一，始终坚持通过整体推进业务、市场、技术、服务创新来锻造和提升核心竞争力，不仅在存贷款等基础业务领域始终保持行业领先，而且在电子银行、信用卡、现金管理、资产托管、财富管理等绝大多数新兴业务领域也领跑国内同业。工行于2006年10月27日正式改制为股份有限公司并成功上市以来，顺利完成了管理体制和经营机制的根本转变，实现了历史性跨越。工行管理理念与经营模式也逐渐向世界先进银行靠近，通过持续不断的努力以及平稳合理的发展已经迈入到世界领先水平，市值及盈利均居于全球前列。工行一直坚持国际化、多元化的发展方式，并在业务领域始终处于国内领先水平。工行辽宁分行成立于1984年12月，是辽宁省内五大国有商业银行之一，目前下辖辽宁省分行营业部（沈阳）、鞍山分行、抚顺分行、本溪分行、丹东分行、锦州分行、营口分行、阜新分行、辽阳分行、铁岭分行、朝阳分行、盘锦分行、葫芦岛分行13个二级分行，业务遍布辽宁省内除大连外的所有城市，是辽宁省内最大的国有商业银行。辽宁工行的业务规模和经营业绩在省内同业中占据领先优势，但在客户服务水平、客户经理业绩、客户经理人均利润等方面落后于一些股份制商业银行，这来源于辽宁工行在客户经理绩效考核上的落后。2.1.2工行客户经理绩效考核现状工行辽宁分行在2000年建立客户经理管理制度以来，为健全和完善客户经理管理机制，工行辽宁分行相继制定了《客户经理绩效考核实施意见》、《客户经理管理办法》等相关规章制度，推动客户经理考核机制的不断发展。2013年，为强化客户经理绩效考核管理，提升客户经理队伍的战斗力和竞争力，增强其在优质市场拓展中的竞争优势，工行辽宁分行建立了以绩效合约制为核心的客户经理考核体系，以激发客户经理的工作积极性。工行辽宁分行的客户经理绩效考核体系以定量考核为核心，以定性评价为补充，其中定量考核权重80%，客户经理一律签订绩效合约并据此进行定量考核。（1）对客户经理按业务类别进行绩效考核。客户经理按业务属性分为个人客户经理和对公客户经理。个人客户经理又细分为个金客户经理和个贷客户经理，对公客户经理细分为对公有贷户客户经理和对公无贷户客户经理。客户经理按照自身类别认领客户,对认领的客户进行营销服务，以此创造的业绩作为考核对象。不同类别的客户经理可交叉联动营销客户，共同分享客户业绩。（2）客户经理绩效的定量考核以营业贡献为关键绩效指标（KPI）。工行辽宁分行对涉及客户经理绩效考核的各项产品和业务指标，统一制定了产品与服务营业贡献标准（见表2-1）。定量考核是将客户经理完成的各项业务金额根据营业贡献标准统一换算成个人的营业贡献值，直观反映出客户经理创造的价值。营业贡献作为客户经理绩效考核的关键指标，实行按月计量考核。（3）定性评价机制。按照客户经理管理方式，由所在支行主管行长、支行专业部室负责人及网点负责人，对客户经理工作质量、服务质量、内外部满意度、违规违纪、发生案件以及给单位声誉造成重大不良影响等情形进行综合评价。定性评价考核所占权重为20%。（4）实施年度绩效等级评价。客户经理年度绩效等级等次分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职。根据当年绩效合约完成情况计算定量考核得分，管理者根据对客户经理的定量考核得分与定性评价的结果，综合评价认定客户经理的绩效考核等次。评定绩效考核等次遵循的规则见表2-2。年度绩效等级评价主要应用于客户经理的任职管理，对绩效等级评定为基本称职及以下的客户经理实行问责和退出机制。（5）客户经理绩效考核应用。①绩效工资分配。实行基于基数考核的绩效工资分配模式，完成绩效考核基数的客户经理方可参与绩效工资及专项奖励分配，考核基数为认领客户业绩规模锁定的营业贡献存量的60%。基于客户经理工资预算安排和工资结构组成，设定客户经理的基础目标绩效薪酬，客户经理可按照单位营业贡献计价方式对超出合约基数的部分挂钩分配绩效工资，按月兑现绩效工资奖励。②问责与退出。对客户经理绩效表现差的，予以问责或退出岗位。其中，对客户经理年度考核等次为基本称职的，给予一年“待岗试用期”，对连续两年评为基本称职的，退出客户经理岗位；对客户经理全年“零业绩”的，直接退出客户经理岗位。③实施多元化激励的依据。辽宁工行客户经理考核办法中规定将绩效考核结果应用于薪酬调整、岗位晋升等不同形式，强化对客户经理的激励引导，但没有明确具体的操作方案。122.2客户经理绩效考核存在的问题2.2.1绩效考核指标设计不科学工行辽宁分行客户经理绩效考核指标是依据关键绩效指标方法设计的，以各种金融产品的营业贡献作为绩效考核的关键绩效指标。在实际