康师傅方便面江苏市场营销的策略.doc

康师傅方便面江苏市场营销策略3康师傅方便面江苏市场营销内部环境分析3．1康师傅江苏市场发展历程与营销现状康师傅方便面在江苏区域的发展历程主要经历了四个阶段，分别是：第一阶段：1998年以前——大经销制在这个阶段，康师傅在每个地级市只开设若干经销商(一般为3家以内)，业务人员只负责管理区域经销商，公司直接供货给经销商，不负责终端客户的服务。这种操作模式的优点是客户少、易管理，节省管理费用。缺点是通路难以掌控，客户只卖畅销品，新品推广较难，市场命运掌握在经销商手中。第二阶段：1998年7月一1999年9月——全面通路精耕在这个阶段，在城区部分，由业务代表全面管理二阶客户(二阶是介于经销商和零售商之间的批发客户，经销商是三阶，零售商是一阶)，由助理业代服务一阶客户，城区借壳经营(公司直接掌握下手客户，利用上手经销商的仓储和配送功能来，以求主动掌握终端客户的做法)。外埠区域仍由业代管理三阶经销商，不服务二阶和一阶。这种做法，是康师傅开始掌控终端客户、推广品类的大胆尝试，缺点是销售费用增加，送货不及时，管理难度加大。第三阶段：1999年10月一2006年12月——有效率的通路精耕在这个阶段，在城区部分，不再借壳经营，而是架设了物流经销商和邮差经销商，物流经销商负责配送批发市场的二阶以及单次进货量较大的单点批发客户，邮差经销商负责配送一阶客户。在外埠片区，在每个县城开设了一家三阶经销商。全通路，业代不但管理经销商，还负责二阶的服务，一阶由助代服务。并且公司开始直接经营KA(KeyAccount，重点的商场、超市、量贩店等)。这个阶段，是康师傅通路精耕策略逐渐成熟的阶段。由于全面掌控了通路，康师傅从2002年以后迅速拉开与竞争对手的差距，成为行业的霸主。第四阶段：2007年1月至今一通路精耕细作在这个阶段，由于批发市场没落、一阶进货方向趋向复杂，仓租涨价，配送范围变小，大车配送受到了限制，所以在精耕城区，不再设立物流经销商和邮差经销商，而是架设了城区经销商。城区经销商只配送批发客户，在城区经销商下面架设了专属批发商(负责配送一阶，公司给予配送补助，货源由城区经销商提供)。在此阶段，康师傅要求所有经销商和专属批发商必须在24小时送货到位，城区和外埠服务质量持续提升。同时，公司内部实行产销分工，营业单位内部进行行销组织再造，架设了通路企划、教育训练和查核部门，各部门之间专业专精、分工合作。以上为康师傅方便面在江苏市场的发展各阶段，虽然其在江苏市场发展时间较长，己形成完善的体系与规模，并占据着方便面市场的绝对第一的地位，但其营销中仍存在一些问题，以下将针对其目前的营销现状与问题点进行表述：1、康师傅产品线过长，精力分散，缺乏聚焦。目前在江苏市场，康师傅一共有近300支单品在同时销售，覆盖容器面、高价面、中价面、平价面和香脆面市场，在各个价格段与竞争对手展开角逐。这样虽然可以满足不同消费者的需求，但是也造成战线较长，无法聚焦经营。2、对下游的挑战反应速度过慢，促销活动单一没有形成足够的拉力。随着企业规模的壮大，康师傅内部产生了类似大象的诟病，内部流程繁冗，对竞争对手的反制措施不能立刻付诸实施。同时，促销活动依然仅有促销和买赠这两种主要的形式，辐射人群有限，不能激发更多潜在消费者的购买欲望。3、经销商和专属批发商规模较小，不能满足公司发展需要。当康师傅销量在连续十多年两位数快速成长的时候，部分经销商和专属批发商(专门帮康师傅配送零售店的二阶客户)的软件(经营理念、管理水平、社会关系、配合度等)及硬件(仓库、车辆、资金等)已经不能满足公司发展的需要。规模化势在必行，有了规模，经销商和专属批发商才可以做到由专属走向专卖。4、竞品统-N用消费者对创新口味的需求，在高价面领域重新崛起，康师傅市场地位受到挑战。市场是动态发展的竞争环境。康师傅在利用红烧牛肉、香辣牛肉、香菇炖鸡、鲜虾鱼板这“四大天王”传统口味抓住同质偏好和集群偏好消费者的同时，往往忽略了某些创新口味消费者的需求。近两年来，统一公司开发出以老坛酸菜牛肉面为代表的酸辣口味市场，迎合了年轻族群对新口味的需求，迅速提升了高价面市场的占有率，对康师傅形成了威胁。3．2康师傅江苏市场组织架构康师傅方便面江苏市场部隶属于杭州项益食品有限公司，销售单位共设置了南京、扬州、泰州、南通、徐州、连云港、淮安、盐城等8个经销业务所和南京直营、扬泰直营、淮安直营和南通直营4个直营业务所(经销所负责对经销商系统客户的管理和服务，直营所负责对KA系统客户的管理和服务，苏州、无锡、常州隶属于苏南营业部)。同时配有通路企划组、营运处(负责市场品牌推广)、财务科、订单组和人资等职能部门，目前康师傅在江苏市场上的人力共计有555人。具体架构见图3．1：3．3康师傅江苏市场销售规模和主营产品江苏市场部月均销售额1．1528亿元，其中经