建屋genway品牌的策略的报告.ppt

Genway品牌策略报告 回顾1996—2007建屋品牌历程 建屋明年在售项目主要竞品 建屋品牌竞争现状 中新置地2007项目布局 中新置地品牌剖析 吴中地产2007项目布局 吴中地产品牌剖析 朗诗2007项目布局 朗诗品牌剖析 仁恒2007项目布局 仁恒品牌剖析 他们眼中的建屋 产品是建屋品牌的短板。建屋产品线较长，每个产品线的户型可以说是当期市场的流行产品，但是配套的物业、景观、工程质量仍停留最初的中档物业的水平，没有按不同产品线进行细分，导致每种产品及其服务只是符合行业基本要求，没有独特的竞争优势，均不是同类细分市场的强势产品。整体离“高品质”尚有一定的距离 。项目子品牌与母品牌形象关联性差消费者对于母品牌价值的了解不足，母品牌没有起到支撑项目子品牌溢价作用，且以往项目子品牌产品负面传播也使母品牌的价值提升受影响，两者的互动关系一直没有契合 品牌关系问题：品牌缺乏一个长远的策略，没有建立有效的品牌管理组织架构和管理机制，整体运作时断时续，针对客户进行的品牌触点管理处于无意识状态，消费者对于品牌的体验不一，品牌价值未转化成为客户价值，客户粘合度较低。 2008建屋项目客系列 有博客与独墅湖项目城郡系列 有伊顿小镇与中央景城城市别墅 有水墨江南中低-中-中高档细分市场覆盖格局那么， “客“系列面对的中档、小区域开发商无法对建屋品牌造成威胁项目主要竞争为中、中高端市场主力锁定外企、事业单位中高端阶层在目前这个市场环境，高档已经有些萎缩，中档、中高档成为未来争夺最为激烈的市场那么， 建屋未来2-3年的开发战略 一方面要突显在中低价位的主流居住市场的竞争优势，大力进军该市场，但是产品品质要保证向中高端市场靠近。因为建屋的优势是建立在没有实力开发商做竞争的前提下的，但在目前这种宏观形势下，各大开发商很快就会进入该市场抢占份额的，如中海已经拿下了中海国际城，所以不趁此机会塑造在该细分市场高品质形象的话，便会失去竞争优势。 建屋未来2-3年的开发战略 另一方面形象必须清晰，必须找到自己诸多优势中的一个，能够鲜明占领中低价位中流市场并且区隔中端竞争环境，获得目标客户认同，符合建屋的品牌文化，反映建屋的核心价值观产品品质与形象都要作到适合这一大目标市场的好 吴中地产说：我是山水地产专家，我只为需要山水文化与生活的消费者提供家朗诗说：我是科技地产领跑者，我提供的恒湿、恒氧、恒温的先进的生活方式仁恒说：我是滨水豪宅专家，人的生命离不开水，不论消费者想体验什么样的生活，最后还是要回归到水生活、岛生活中。中海说：我是主流缔造，我要影响苏州，我有新进富人、主流富人、顶级富人的梯级产品线面对从单一产品或者产品线角度建立品牌的几家，建屋的产品能否支持也进入一个足够特色的细分市场呢？ 在前面的消费者访谈中，我们注意到，建屋被消费者提及最多的是没落的园区老大、曾经产业多; 被媒体提及与苏州园区共同成长老企业; 被员工提及是大规模、带动着区域发展。所有的认知聚焦只有老建屋、大规模、老形象，其他都是各知一面，而且真正的企业内涵在员工心中都不能清晰表达如何梳理目前建屋的核心优势并让受众全方位了解，将是品牌挑战的聚焦 管理的建屋聘请房地产企业只有万科曾合作过的世界第三大管理顾问咨询公司--凯捷为管理顾问，经过无数次的访谈、开会，为每一个环节设计流程,提升管理公司能力高层管理者尽一半在中欧、长江等商学院接受过管理教育,领军人有接轨国际的物流行业的经验,管理意识跳脱了落后的房地产业 不仅是管理的建屋，我们看到每个中高端项目传播的端口都是国际化，可真正的国际化是什么？拥有一两个国际设计设计师就是国际化吗？绝对不是。真正的国际化是要拥有国际化团队与国际化企业运营思路。 企业公民的建屋每年都出资1000万奖学金激励苏州中小学学生倡导苏州文化，每年举办发扬苏州文化的活动每年送企业内部员工去学习MBA及各种进修 资本的建屋建屋用 “参股”专业房地产企业，让专业企业管理，获得丰厚奖金支持，如拥有华新国际在苏州的50%股权、万科南都苏州公司38%的股权，参股九龙仓地块，参股新鸿基地块等，参股的企业多达10家。建屋同样参股优质酒店与厂房，只作为投资者来运作资本积极与海外基金进行洽谈，获取更大的资金保证。 不仅是资本运作的建屋，而是战略的学习的过程及招商引资的过程。从华新、万科到新鸿基; 每一步都是为苏州带来新的血液，都是为企业引进新的榜样，企业也都会大步成长。而且更是在价值链的最前端解决问题，建屋才能持续给苏州、给消费者带来更新的生活理念，才有消费者忠诚的跟随，才会形成蝴蝶效应，企业才能真正持久。 建屋2005年始的”加法“-九大产业，是为了做”大“企业，是为了快速