中国经济管理大学_学员用书_电子教辅《绩效管理实务》第5章常用的绩效管理工具.ppt

图 5-7 平衡计分卡各层面因果关系图 资本报酬率、销售净利率、总资产周转率 财务面 顾客面 顾客忠诚度 品牌价值 内部/企业程序 学习与成长 人力资本、信息资本、组织资本 程序 品质 程序 周期 + + + + 2008年4月 * 4.2 平衡计分卡的特点 2008年4月 * 平衡计分卡强调“平衡”。它反映了企业财务指标和非财务指标之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部群体和内部群体的平衡，结果和过程平衡，管理业绩与经营业绩的平衡，领先指标（客户、内部流程、学习与成长）与滞后指标（财务指标）的平衡。 4.3 平衡计分卡的关键 ⑴ 制定明确的战略和战略地图 平衡计分卡的关键目的之一是通过公司高级管理层对达到重要具体目标的方法做出设想来清晰地描述公司的发展战略。战略地图使一个公司的高级管理层能够清晰地勾勒出对企业战略设想中的因果关系。 企业战略制定要考虑以下的因素： 2008年4月 * C通信公司战略地图 C通信公司处于急速变化的商业环境中，管理层意识到要迎接不断加剧的竞争必须进行一场变革，那就是提高服务质量和寻找新的业务增长点，是提高企业核心竞争力的关键。但经过一段时间的运行，企业面貌有一定改变，但企业关键、实质问题没有得到改善，部门间协调、员工对工作主动性及对企业发展目标方向不明确，导致企业战略的实施并没有预想的成功。高层管理意识到，要实现长期成功，公司需要增强创新能力，开发新的产品和服务，提高员工的技能，只有这样才能赢得竞争优势。 在引进平衡计分卡的概念后，首先使中高层管理人员认识到由财务、客户、内部经营和学习成长四个方面组成的平衡计分卡，能清楚明确决策目标。通过分析认识到，要实现公司战略目标，需要注重创新、开发数据业务，因此，在财务角度的四个目标中有一个就是数据业务收入比率。除财务目标外，还包括技术创新能力、客户满意度、优异高效的运作、员工能力发展、创建学习型组织等，设计的绩效指标包括数据业务市场占有率、大客户满意度、障碍修复及时率、新产品创意数量及主要员工保留率等。 2008年4月 * 公司价值增加 投资回报 数据业务收入比率 利润率 总收入 数据业务市场占有率 大客户满意度 投诉/咨询处理及时率 工程进度完成率 业务安装及时率 障碍修复及时率 出局线对利用率 被考评的新产品创意数量 主要员工保留率 员工能力评估和发展 BSC系统实施 新增业务用户数 图5-7 C通信公司战略图 财务 顾客 内部流程 学习和成长 2008年4月 * 卡普兰和诺顿的战略地图因果关系六步骤流程： ① 确定利益相关者的价值差距：设定挑战性目标值和必须缩小的差距； ② 调整客户价值主张：选择和确定能提供新价值来源的目标客户群和价值主张； ③ 确定价值提升时间表：在规划范围内说明如何缩小价值差距； ④ 确定战略主题：把价值差距分配到各个战略主题； ⑤ 提升战略资产准备度：确定支持战略流程所需要的人力、信息、组织资本、资产以及确定的指标和目标值； ⑥ 确定战略行动方案并安排预算。 2008年4月 * ⑵ 将经营战略转化为衡量指标 为重要的财务绩效变量设置衡量指标； 为重要的客户绩效变量设置衡量指标； 为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标 ； 为重要的学习与成长变量设置衡量指标 。 2008年4月 * ４.4 对平衡计分卡的认识 通过实施平衡计分卡这种管理方法，管理者能够对以下几方面有更深认识： ⑴ 克服财务评价方法的短期行为； ⑵ 战略目标的实现是团结一致的组织行为； ⑶ 帮助组织将战略目标转化为组织各层的绩效指标和行动； ⑷ 提高与各级员工对组织目标和战略的沟通的意识； ⑸ 认识到组织和员工学习成长和核心能力等无形资产的挖掘和培养； ⑹ 提高组织长远发展的意识； ⑺ 提高组织整体管理水平。 2008年4月 * 案例2： ⑴ 从公司评选优秀的标准考虑，确定组织的价值取向。 ⑵ 作为部门主管，积极沟通各方，与上级的沟通及与下级人员的沟通，积极阐述自己的观点。 案例分析参考 2008年4月 * 本章回顾：常用绩效管理技术 常用绩效评价工具： 目标管理（MBO） 360°管理 关键业绩指标（KPI）管理 平衡计分卡（BSC） 评价工具的特点、原理、作用 2008年4月 * 公司战略目标 目标分解 执行目标 内部因素： 当前情况 资源条件 人员素质 管理水平 外部因素： 社会因素 经济环境 技术条件 自然因素 ⑵ 目标设置 2008年4月 * ⑶ 目标实施 2008年4月 * 施控系统 转化 目标结果 执行系统 充分参与 监督和控制 输出 总目标 执行计划 结果 沟通反馈：实施过程