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工行吉林市分行城区网点扁平化管理优化方案 5 第2章工行吉林市分行城区网点扁平化管理的现状分析 2.1扁平化管理的内容 扁平化管理作为一种新型的管理模式，最初是从上个世纪末由美国等西方 企业开始试行，西方企业尝试将传统金字塔式的组织结构向扁平化的网状结构 转变。随着时间的推移，这一模式逐渐被推广开来，也被更多的企业所接受， 尤其在银行业，扁平化管理更是得到了广泛的应用。扁平化管理的实质是减少 企业管理的中间层级，实现由高层到基层更有效的执行力。 我们通常理解的扁平化，甚至可以简化为总部直接管理到基层。但扁平化 并不是中间层次越少越好。扁平化管理实施过程中，中间层级数量的确定，取 决于企业规模的大小、企业的管理范围、人数、生产产品的特点等因素。扁平 化管理模式中的扁，是指尽量压缩或减少企业运营中的中间管理层级，平则是 相同层次的部门，其职责和权限是相同的，扁平化管理实现的是一对多的管理 框架。 管理学大师彼得·德鲁克说过，管理是什么，管理就是沟通，管理就是决 策。彼得·德鲁克从另一个角度给管理做了一个更好的诠释。可以说，沟通和 决策是管理中非常重要的内容，而扁平化管理，就是使企业更好地实现沟通与 决策的一种管理模式。扁平化，意味着沟通的层级在减少，沟通中信息的衰减 和阻碍在减少，沟通的有效性在提高。许多时候，经营效率的受损，是因为沟 通的有效性问题。有效的沟通，是解决问题和处理问题的关键，而扁平化管理 模式，可以更好地解决这一问题。 决策是一个企业经营发展的灵魂，许多企业在做决策时，通常要做许多前 期准备工作，搜集更多同业信息，而扁平化的管理模式，则为信息的反馈提供 了更有效更直接的方式。许多基层的信息，能够更快更真实地反馈到决策总部， 这就使得决策有了科学的依据和贯彻执行的基础。扁平化管理模式，顺应了时6 代发展的趋势。随着电子信息技术的普及和应用，随着企业分工越来越细，原 有大而全的企业，逐渐向大而精转变。随着流通领域的扩大和流通成本的降低， 为了更有效地降低成本，企业生产经营重点就放在自身最擅长的领域，且利润 水平也是最高，只要最核心的产品，而其他配套产品则外部采购。产品生产的 稳定性，为扁平化管理模式的推行创造了先决条件。作为商业银行的扁平化管 理，也有许多与生产经营企业的相通之处。 工行股份制改造之前，还属于一种在国有体制下的固定经营模式。那时候 的国有商业银行，市场意识、经营意识和风险意识还都不具备，股改之后，管 理模式和业务流程都发生了变化，开始真正进行扁平化管理改革。 2.2工行吉林市分行的经营状况及扁平化管理模式 工行吉林市分行成立于1984年，属二级分行（地市级分行），在省内二级 分行中属中等规模，2000年以后，经营绩效在全省各二级分行中始终排在后面。 2006年股份制改造之前，作为国有商业银行的一个分支机构，工行吉林市 分行存在着和许多同业一样的经营问题。人员多，网点多，资产负债规模大， 盈利能力和竞争能力不强。因为地处东北老工业基地，在2000年以前，其主要 信贷客户几乎全是国有大中型工商企业。曾经有一段时间，在计划经济体制下， 银行的经营还不具备市场化和商业化条件，信贷客户不用去找，主动寻上门来 的，你都应接不暇。企业与银行之间，过着互为依赖舒舒服服的日子。但随着 中国改革开放速度的加快，各种所有制经济都在发生翻天覆地的变化，面对迅 速变化的市场环境，银行应该及时调整经营策略，但当时国有银行还没有市场 化经营的经验，再加之企业和政府的信用出现问题，银行的内控管理又没有及 时跟上，于是出现了体制性的困境，商业银行贷款企业的呆坏账大量形成。 这一时期的银行经营，还很难看到自主经营的影子，其管理模式同政府部 门相差不多。每一个分支机构，都有很大的经营自主权及资源调配权，自上而 下的监督链条过长。7 为了帮助国有商业银行摆脱经营的困境，尤其是大量不良贷款的重压，2000 年开始，国家对国有商业银行实行了第一次呆坏账剥离及债转股，同时成立了 资产管理公司，专门处理各国有商业银行剥离出的不良资产，但这一次资产剥 离后效果并不明显，以工行吉林市分行为例，虽然剥离了大量的不良贷款，但 银行内部相关内控流程及风险管理办法并未完全改变，虽然老的不良贷款剥离 了，但新的不良贷款又陆续出现，经营压力并没有得到有效缓解。单纯的外部 支持，还不足以让国有商业银行焕发经营活力，还需要银行自身管理机制方面 的改造和变革。 2000年以后，国际国内的经济政治形势变化更为剧烈，国际资本的介入， 使得本土国有商业银行的竞争压力开始加大。原来的压力仅限于国内同业的竞 争压力，现在是又要面对国际金融巨头的竞争和蚕食。为了增强抵御风险的能 力，从2000年开始，几大国有商业银行开始了股份制银行改造的进程。 股份制改造工作历时漫长，涉及工作量大。