工行D市分行S支行绩效考评的体系改进.docVIP

工行D市分行S支行绩效考评体系改进 第2章工商银行D分行S支行绩效考评现状分析 2.1现有机构介绍 中国工商银行组织构架实行总分行制管理，总行下设各一级分行，即各省级分行， 省行下设二级分行，即各地市分行，二级分行下又包括一级支行，工商银行D分行所辖 一级支行7个，S支行即其中一个，也是全市支行中规模最大、网点最多的一个支行。 S支行现有在岗员工172人，正式用工93人，劳务用工79人；所辖网点共12个，包 括1个支行营业部、7个分理处和4个储蓄所，另有支行本部部室4个，即办公室、风 险管理部、市场营销一部和市场营销二部。S支行总体组织架构如图2-1所示。 2.2工商银行D市分行S支行绩效考评现状 2.2.1考核理念和原则 为充分激发全员争先创优、奋发向上的工作热情，进一步夯实全行管理基础，不断 提升服务层次，激励全行员工努力挖掘市场潜力，积极争揽优质客户，全面营销S支行 产品，持续增加经营效益，促进全行各项业务发展，确保S支行绩效考核兑现的公开、 公正、透明，发挥绩效考评的激励和约束机制，充分体现“效率优先、兼顾公平”的原 则，自2009年起，S支行连续2年出台了《管理及考核办法汇编》，该办法考核对象为 全行所有员工。结合全行各部门（含网点，下同）承担的营销、运行、管理、服务、内 勤等职责范围，根据员工所属岗位和承担目标任务进行考核。S支行考评委员会组织对 各部门工作岗位进行界定，按照所担负的工作职能、任务目标、劳动强度、工作量等相 关要求，确定部门所有岗位工作量考核基金总额，加人不加绩效，减人不减绩效。全行 各岗位绩效考核收入向产品营销和一线倾斜，鼓励人员流动。对于全日制本科以上学历 或目前从事内勤工作的员工（非柜员工编制），申请从事前台操作岗位、大堂经理岗位、 理财经理岗位的，工作量考核得分酌情加分。 2.2.2组织管理 S支行成立考评委员会，负责考核办法的修订、完善、解释、兑现。委员会主任由 支行行长担任，成员包括副行长和支行各部室负责人，其中风险管理部负责人担任考评 委员会秘书长。各部门、网点设考评报送负责人，季度10日内将上季度完成情况汇总 报分管行长，经分管行长把关后报支行考评委员会审核，公示后对全员进行考核兑现。 支行考评委员会建立监督检查机制，定期开展调查研究，组织监督检查，严禁经营绩效 考评中的各种弄虚作假行为，严禁支行内部各网点之间相互挖转客户，如有违犯，扣除 当事人该季度全额绩效，且从严追究当事人责任。 2.2.3考核指标设置 根据员工所属岗位及专业不同，将全行所有人员划分为营销岗位、操作岗位和内勤 岗位，其中客户经理、网点主任、大堂经理、网点客户经理均为营销岗位；网点柜员和 营业经理为操作岗位；其余人员为内勤岗位。 绩效考核指标体系包括工作量考核、营销业绩考核、基础管理考核、综合管理考核 和特别奖励、专项奖励六部分，针对员工所从事的岗位不同，区别营销岗位、操作岗位、 内勤岗位分别进行计分考核，具体分述如下： （1）工作量考核。包括对全行操作岗位、内勤岗位的考核，按照岗位特点、工作 性质、目标任务等相关情况，由支行考评委员会组织确定各部门工作量考核基金。 （2）营销业绩考核。对所有产品采取公开计分方式。基本经营指标主要由营销岗 位从业人员承担。另外，在完成自身岗位工作的同时，全行所有岗位人员均可营销并按 产品得分计算绩效挂钩收入。 （3）基础管理考核。对全行案件防范、优质服务、内控管理、风险管理等基础管 理工作，根据市行季度考核情况，并按市行管理考核办法及标准设置扣分项目，进行扣 分考核。将考核期市行扣分还原到责任部门。对构成全行扣减费用因素的，按实际扣分 数与支行总人数相乘的20%计算应扣分数，扣减相关责任部门的绩效挂钩费用。计算公 式见式（2-1）： 责任部门应扣分数=市行某项基础管理扣分×全行人数×20%（2-1） （4）综合管理考核。结合全行工作计划落实、进度要求、执行结果、管理成效、 安全保卫、服务质量和月度明星评选等相关情况，计算工作成果得分，进行挂钩考核。 对全行综合管理工作，设置加、扣分项目，由管理部室负责进行加、扣分考核。凡对个 人的加分奖励、扣分处罚只对该个人加分、扣分考核；凡对部门的加分奖励、扣分处罚， 该部门全体员工一并参与加分或扣分考核，以发挥部门成员团结协作、互相监督和连带 责任作用。 （5）特别奖励。针对业务创新和特殊贡献而设立的一次性鼓励类项目。是指用于 对在市场营销、新业务创新、不良贷款压降、项目贷款、信息建议、抵制违规、技术比 赛等重大活动组织等方面做出突出贡献的部门和个人的奖励，由支行考评委员会视情给 予一次性奖励。 （6）专项奖励。根据业务发展需要，对专项产品营销及其它阶段性工作进行的奖 励类项目。 除以上六项之外，为保证全行执行力的提高和各项工作落实，支行授予直