山东中烟工业公司营销系统薪酬管理的体系.doc

山东中烟工业公司营销系统薪酬管理体系第三章山东中烟工业公司战略及其对营销系统3．1山东中烟工业公司的基本情况3．1．1山东中烟改革情况简介2003年以来，为应对入世带来的机遇和挑战，国家烟草专卖局提出了“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的战略方向，确立了尽快建立大企业、大市场、大品牌的战略目标。为此，中国烟草必须要从专卖专营——政府政策条件下的法定垄断，逐步转向以规模经济为基础的自然垄断。2003年关闭年产量十万箱以下烟厂、2004年省级烟草企业工商分丌、2006年工业企业联合重组，就是在这一思路下采取的一系列改革步骤。改革力度之大，是我国烟草行业前所未有的，在中国烟草发展的历程中，肩负着承前启后的重要历史使命。今后一段时期，烟草行业的改革将会沿着继续跨省合并工业企业，整合卷烟牌号，提高卷烟档次的道路前进，以实现国家烟草专卖局提出的“两个lO多个”的阶段性改革目标。在此背景下，山东烟草2004年2月份完成工商分开，山东中烟工业公司诞生，并按照国家局管理体制改革的规划，于2006年8—12月进行了省内卷烟工业企业联合重组，完成了五项变革。1、资产管理体制变革。9月底完成资产上划下投，山东中烟工业公司是国家烟草总公司(与国家局合署办公)的全资子公司，山东省内四家卷烟生产厂取消法人资格，所有资产归山东中烟工业公司，工业公司与烟厂之间是母分公司关系。目前，工业公司资产总额173．4亿元，所有者权益95．5亿元。2、企业管理体制变革。工业公司整合原将军、颐中集团烟草主营业务，形成一个“总厂，逐步实现从行政管理向经营实体转变；原两个集团所辖四个卷烟厂调整为工业公司直属厂，主要从事卷烟制造加工；保留将军、颐中集团公司法人资格，作为省工业公司的全资子公司，主要从事多元化生产经营。3、内部管理机构变革。按照国家局加强“四个中心(指营销中心、技术中心、采购中心、生产中心)建设的要求，并结合山东中烟实际情况，扩编省工业公司内设机构，共设13个职能部门，其中管理部室7个、“中心3个(其中，生产未设中心，设生产部，作为7个管理部室之一)、政工纪检部门3个。并在全系统统一任免各部门、单位领导干部，公开选用一般管理人员到扩编后的省工业公司各部门。改革之后的山东中烟工业公司全行业和本部组织结构如图3—1、3—2所示。4、资源配置方式变革。按照“四个中心”运作模式，全系统基本实现市场营销、品牌加工、物资采购、财务结算“四统一”。5、利益关系变革。因为各卷烟生产厂取消了法人资格，省工业公司实现了财务结算统一，在地方利益关系上，和省财政厅、国税局、地税局及四个烟厂所在地政府形成了一致意见，统一会计核算，统一纳税申报，就地分别入库，11月1同实现了全系统财务并帐。在各卷烟厂利益关系上，给予必要自主权。在多元化企业利益关系上，按照国家局要求，理顺产权关系，突出主导产业，给予必要的扶持，逐步提高市场竞争力，增强自我生存能力。在职工利益关系上，承认各生产厂原有工资基础和效益水平，按照“尊重历史，缩小差别，平稳过渡，共享改革”的原则，逐步缩小合并后各烟厂和两个多元化集团烟草职工收入差别，平衡利益关系，努力创建和谐烟草。3．1．2山东中烟工业公司管理体制改革之后的运行机制山东中烟工业公司按照资产、品牌、采购、销售“四统一”的要求，理顺与所属四个卷烟生产厂的产供销、人财物关系，建立统一的市场营销中心、生产管理中心、技术研发中心、物资采购中心，有效整合企业资源，增强科技创新能力，降低生产成本，谋求核心竞争力，力图尽快扩大国内市场份额，切实提高经济效益。管理体制改革后，当前的运行机制主要体现在以下四个方面：1、统一资产。工业公司统一经营所持有的法人财产，施行资产统一管理，统一经营；对生产厂实行统一核算，统一申报纳税。2、统一品牌。工业公司统一管理无形资产，统一产品研发。根据国家局的统筹安排，以及市场需求和订单，分牌号规格下达生产计划，各卷烟厂组织生产，保证质量，降低消耗，节约成本。3、统一销售。工业公司负责品牌宣传策划、市场开拓培养、卷烟交易、卷烟发货、货款回收，统一管理营销队伍，进行奖罚考核。4、统一采购。根据品牌发展规划和年度生产计划，工业公司统一组织编制原料、材料、烟机及零配件的需求计划，统一采购，统一货款结算。3．1．3山东中烟工业公司发展形势2004年，山东烟草完成工商管理体制调整，当年工商合计实现利税100亿元，工业实现利税72亿元，提前一年完成“十五”末工商利税过百亿目标。鲁产卷烟由2003年底的22个牌号59个规格整合到2004年底的12个牌号46个规格。“将军”、“哈德门”“壹枝笔”、“大鸡”、“八喜”五牌号列入国家局《百牌号目录》。①2007年主要经济指标如下：销售卷烟250．3万箱，同比增长1．58％。其中省内销售176．32力．箱，同比下降6．2l％