工商银行云浮分行平衡计分卡绩效考核的方案.doc

工商银行云浮分行平衡计分卡绩效考核方案 三、云浮分行绩效管理的现状与问题 (一）工商银行云浮分行的绩效管理现状 1、工商银行简介 中国工商银行（Industrial and Commercial Bank of China)成立于 1984 年1月1日。作为中国资产规模最大的商业银行，经过30年的改革发展，中国 工商银行已经步入质量效益和规模协调发展的轨道。 2003年末资产总额约52, 791亿元人民币，占中国境内银行业金融机构资 产总和的近五分之一。截至2010年末，工商银行总资产134，586. 22亿元左右， 当前总市值14，344. 70亿元左右，居全球上市银行之首。 截至2012年末，工商银行拥有397，339名员工，通过16，227家境内机构、 203家境外机构和遍布全球的逾1,562家代理行以及网上银行、电话银行和自 助银行等分销渠道，向412万公司客户和2. 59亿个人客户提供广泛的金融产品 和服务，基本形成了以商业银行为主体，跨市场、国际化的经营格局，在商业 银行业务领域保持国内市场领先地位。 云浮分行是工商银行的一家二级分行，位于全国闻名的石材之都2013年以 来，在全国经济大环境不景气因素下，云浮分行上下同心同德，努力增收节支， 全年累计实现拨备前利润3. 38亿元，同比增加660万元，人均利润100. 8万元， 经济资本占用4. 88亿元，比上年下降1356万元。全行人均、网均拨备前利润 分别达到100. 8万元和1767. 7万元。从收支结构看，全行存款净收益16316万 元，同比增加754万元，增幅5. 08%;全行贷款净收益19720万元，同比增加 872万元，增幅4.5%。至2013年末，云浮分行表内外各项贷款余额91.6亿元， 比年初增加17. 71亿元。表内各项贷款（不含票据）余额78亿元，比年初增加 7.1亿元，完成全年计划的112%。各项贷款（不含票据）日均余额73. 8亿元， 比上年增加8. 6亿元，完成全年计划的111%。其中我行公司贷款佘额61. 44亿 元，比年初增加6. 55亿元。公司贷款日均余额57. 75亿元，比上年增加6. 93 亿元。 2、工商银行云浮分行实施绩效管理的背景 2013年工商银行云浮分行提出了要在未来三年内把云浮分行建设成为“大 而强、精而优”的二级分行，全面摆脱以前只敢提“小而精、精而优” 口号的 趟她局面。全行要坚定的信心和决心，实现云浮分行的愿景把同业对手彻底甩 在后面，为把我行建设成为系统强行、地方大行而努力奋斗。 总体目标：要实现云浮分行的宏伟愿景，2014年是最关键的一年，通过 提质发展进入系统内全国二级分行三十强行列，并继续保持良性发展，实现持 续进位。 核心指标：2014年全行实现账面利润5. 6亿元；各项存款余额达到130 亿元，日均余额达到115亿元；表内外贷款余额超过120亿元，增量超过50亿 元，其中公司类表内外贷款增量突破30亿元，个人贷款余额要超过农行，增量 突破18. 5亿元力争20亿元；全年实现中间业务收入2. 2亿元。 围绕工商银行云浮分行的战略目标，该行在近年的考核中，将各个部门的 指标再进一步细化分解到每个岗位和员工，将任务指标层层分解，层层考核， 从而使得云浮分行的战略愿景落实到各个网点和各位员工，所有岗位和部门的 工作业绩和任务都围绕银行制定经营战略开展，并且在完善考核激励机制方面 进行了有益探索和尝试管理模式，进一步增强了各级直线管理者的战略规划能 力和任务分解能力。 2010年，云浮分行对全行的中层管理干部实施了绩效合约管理，强化中层 干部的岗位工作目标和责任意识。2013年下半年，云浮分行开展全行绩效管理 工作调研，通过对基层以及各部门的调研发现，以往的绩效考核方式存在以下 问题：首先表现在二级分行对各个环节的的管理存在较大差异，操作上也存在 欠缺规范性的问题。比如，个别的专项奖励比例偏高，导致被考核对象责权不 对等；个别行实行全产品计价考核，造成前中后台收入差距过大;个别行指标设 置不合理，影响了绩效考评的科学性；个别行员工绩效参与度较低，考核不够公 幵透明等。这些问题均影响了考核的严肃性和权威性，降低了激励作用，增加 了考核成本，制约了全行积极性的发挥和各项业务发展。以往传统的绩效考核 方案很大程度上影响了云浮分行的科学发展，制约了云浮分行战略目标的实现。 3、云浮分行绩效考核思路 2013年云浮分行为突出以经济效益为中心和“加快转型发展”的主线，全 面推进落实分行2013年各项工作部署，增强工作责任感、紧迫感，调动全行员 工积极性，全面完成分行2013年各项经营目标，努力促进各项业务快速发展， 制定2013年的绩效考评办法。云浮分行制定的2013年绩效考核管理办法整体 设计原则是依照体现效益优先、兼顾