冠东车灯人力资源管理咨询项目建议书全文.doc

冠东车灯人力资源管理咨询项目建议书(2003年3月01日)机密 北京和君创业企业管理顾问有限公司 Beijing Hamp;J Vanguard Management Consulting Co1/a., Ltd.一、 项目背景与需求分析二、 基于能力的人力资源开发与管理体系简介三、 项目合作方式 1、 项目目标2、 项目形式3、 项目成功标准4、 项目思路与成果形式5、 项目合作方法及特点6、 项目进程流程图7、 项目组织方式与原则8、 项目组织与人员配置9、 项目的时间安排、验收和预算目 录四、其它事项一、项目背景与需求分析 项目背景 冠东车灯公司是一家国内一流的汽车零部件制造企业，现有标准厂房20000平方米，固定资产总值5000万元，生产高档次的端子、弹性件、线束总成、塑料件为主，其产品主要为上海大众、上海通用、济南铃木等各大汽车、摩托车集团配套。公司现有员工300余人，其中大中专毕业生人数占员工总人数47％。 随着公司生产规模与业务发展的需要，公司现有的人力资源状况和相应的人力资源政策、制度以及相关的配套考核、薪酬、培训等工作已经成为公司急需解决的问题。冠东车灯企业人力资源管理现状企业员工行为表现 强势的企业家领导风格，追求利益和生产导向；员工不是以责任为导向，为了让领导满意，形成了权利导向为主导的行为方式。组织结构和流程问题 企业机制的结构和面临的公司急速发展问题，导致公司组织的权责不够清晰，命令和信息的传递流程和模式发生变形。公司的评价体系 公司的考核和绩效评价机制，不能传递市场压力和体现任职者个人能力，企业家的意志和愿景无法得到真正的体现。薪酬体系和结构 公司的薪酬体系属于混合运行，在结构上无法较好地体现外部的竞争性和内部的公平性，长期的激励机制尚未建立，形成了‘管理人员激励不够，技术人员归属感不强’的用人现状。人力资源战略管理体系 公司的发展阶段、企业家理解和公司的管理员工认识差异，对人力资源的管理和沟通重视程度发生困难，人力资源体系尚未得到健全。冠东车灯人力资源管理问题根源分析企业人力资源系统整合问题---公司不同层面由于进入公司的时间长短和个人认知问题，对公司的理念和发展阶段认知与认同不同，需要人力资源体系重新整合和培训支持。人力资源开发与管理机制缺乏系统性---一些重要的人力资源子系统缺失，如任职资格管理系统，各业务子系统之间的兼容性和协同性不强。绩效考核与管理和薪酬结构问题---在考核方面，对组织、部门的考核与员工个人考核之间、KPI指标与员工行为考核之间、考核结果与价值分配之间的关联度不够，公司考核传递市场压力不够，对员工薪酬难以做到考核与能力导向；公司各层面工资、福利和奖金结构双轨运行，薪酬需要公平机制和激励机制。激励问题---由于员工的晋升通道与核心人才经营计划不够完善，难以实现对员工的长期激励，公司人力资源管理基础工作需要加强，系统的支撑成为当前的需求，来增强员工的归属感和忠诚度。二、基于能力的人力资源开发与管理体系简介1、设计思路 企业核心能力使命追求 经营战略个人需求与自我实现企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系企业文化战略所需的核心竞争力任职资格标准现有员工所需的员工落实提升形成核心能力2、人力资源开发的梯形假设系统财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本员工任职资格要求组织目标战略目标绩效改进绩效评价3、员工、组织与战略关系图三、项目合作方式1、项目目标通过完善人力资源开发与管理体系，达到在冠东车灯内：理顺企业经营战略目标与员工个人目标之间的关系；建立同企业发展相适应的组织管理体系，包括优化组织结构，确定岗位及岗位职责，制定职务说明书。建立组织之间、管理者与下属之间互动式的沟通与交流平台，形成有效协同，达成高绩效；建立完善的薪酬机制和完善的、可操作的绩效考核体系；形成企业内部公正公平的竞争淘汰机制；使各级各类员工有明确的任职资格晋升通道；实现以价值评价与价值分配为核心的自主学习与工作激励机制；制定公司的人才需求战略。2、项目形式《以职位为核心的职业化行为能力评价体系设计》《以KPI指标体系为核心的绩效管理评价体系设计》《以职位与任职资格为基础的薪酬体系设计》《以任职资格和职位为基础的培训方案》《与企业发展战略相适应的人力资源需求战略》3、项目成功标准 使部门内各级负责人在咨询公司的协助下，制定出更为有效的绩效考核及激励办法、培训模式，并接受和持续改进；逐步接受任职资格基础上的职位工资的改革方案和套入，应用一段时间后，员工有比较明