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浅谈房地产开发企业多项目经营
浅谈房地产开发企业多项目经营 【摘 要】“多项目经营”目前已成为越来越多国内房地产开发企业思考的焦点。多项目经营本身是分散房地产企业发展风险的策略,但是多项目经营对项目管理人员素质的要求较高。本文就房地产开发企业的多项目经营进行深入探讨。 【关键词】房地产;企业;多项目经营;特点;途径 1.前言 我国房地产行业经过20多年的发展,大致走过了四个阶段:第一阶是单一项目开发;第二阶段是同城市多项目开发;第三阶段是多城市多项目开发;第四阶段是多城市多项目区域化管理阶段。多项目经营是房地产开发企业实现规模化、由项目公司向公司高级形态发展的必然途径,其目的和最终结果就是企业利润最大化,是一个房地产开发企业成熟的标志,然而多项目运作管理相对单个项目管理要复杂得多,它需要企业在多个项目之间协调和分配现有资源,以获取最佳的项目实施组合,往往存在较大的管理风险。本文就房地产开发企业的多项目经营进行深入探讨。 2.多项目经营的特点 2.1综合化 从宏观的角度和企业整体发展的高度管理项目实施过程,实现投资、进度、资源、成本、质量等的综合管理。 2.2协调化 在多个项目并行的环境中,与新项目有关的设计、建设、销售、物业管理等工作基本上协同进行,体现了多项目管理的全程性及企业战略相关性房地产多项目管理整合具有共同目标的、相互关联的项目完成项目目标和实现企业战略,并在整个管理和协调上使之统一。 2.3价值化 以市场关系管理的思想管理项目全过程,从市场与客户的需求分析出发,以实现客户价值为目标,管理项目全过程的价值活动。 2.4实用化 为项目决策者任何时间供给多方位的价值评估和分析,高效解决企业决策层最关心的宏观总体问题。 3.房地产开发企业实施多项目经营的有效途径 3.1建立企业资源库 资源可划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型,房地产集团的多项目经营管理需要各部门多种技能之间相互的共同,因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源,房地产开发企业必须成立自己的人才考核系统,对员工所拥有的技能成立档案并进行评价,这个系统的重要意义在于可以任何时间高效地筛选项目经理、组建项目团队。项目企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件,因此对企业的其他资源也要成立详细的档案并进行考核,企业资源库的成立可以帮助企业进行自我诊断,是多项目经营管理的实施基础。 3.2严格工作程序 3.2.1项目选择程序 在项目启动初期,选择合适的项目进行投资以最大效用地利用资源的论证过程,确定项目的可行性和有效性,通常需要充分考虑该项目是不是能够充分满足客户的需要,是不是符合企业的战略发展需要,是不是能够为企业带来合理的投资回报,是不是能够成立企业的竞争优势项目的选择程序包括项目的一般机会研究、特定机会研究和可行性论证等阶段,是确保项目成功的第一步。 3.2.2项目工作程序 在确定项目之后,需要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核包括采用项目管理的常用技术,例如甘特图、净值分析等来对项目的项目范围管理、质量管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、费用管理、风险管理和综合管理等九个方面进行管理,在这九个方面按照项目管理的特点和方法来进行管理构成为了企业项目管理的工作程序。企业可以根据标杆学习法,由企业的项目管理办公室成立明确定义的、高效的标准工作程序,如在各个项目的执行过程中可以对工作方法进行口径上的统一,减少管理过程中没必要要的工作程序冲突。 3.2.3项目资源配备布置 程序项目资源配备布置程序要求对企业的各个项目进行资源利用效率方面的评估,根据投资回报、成本节约等指标来安排项目资源的分配,可以采用ABC法、价值分析方法等工具来评价这些项目,并根据其重要程度相应分配资源。企业必须逐步成立一个能评价资源在各个项目中利用效率的系统。 3.3完善授权体系 多项目管理的运作是经由过程集团高层管理者对项目经理的授权进行的,由于每个项目通常都牵涉到项目股东、业主、项目监理等多方面的好处,而项目经理只能调动内部的资源,因此,项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力在现实的项目管理运作中,对项目经理授权的程度很是难以把握,一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目,另一方面对项目经理过多地授权又会影响到其他利益体的好处,高层管理者也会因此落空对项目的严格管理和控制。因此,成立一个有效而合理的授权体系是很是重要的。项目经理应获授予的权力包括:决定项目团队的人事权,一定额度下的资金调用权和物资调用权,紧迫事件处理权。不应授予项目经理的权力包括:合同文件签署权,项目标价谈判权,超过项目总价一定比例的资金调用权和物资调用权。授权的原则是:项目经理的权力应该仅限于
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