ERP導論報告-台塑網.doc

ERP導論報告 台塑網 班 級：資管95忠 指導老師：劉忠峰 組 員：陳竹賢 - P9509001 蘇元逢 - P9509002 許鼎懋 - P9509003 宋吟秋 - P9509020目錄： 第一章：前言………………………………………………………Page2 第二章：企業介紹…………………………………………………Page5 第三章：ERP導入過程……………………………………………Page9 第四章：ERP導入績效評估 ……………………………………Page18 第五章：心得討論…………………………………………………Page20 第一章：前言 隨著國際分工秩序的演變,台灣產業已躍升成為全球的生產製造重鎮,特別是高科技與資訊產業方面更加明顯.面對市場全球化、組織扁平化、產業知識快速擴展與鑫科技對相關產業所帶來的衝擊,台灣產業轉而面臨對於”企業資源規劃系統”(Enterprise Resource Planning System,簡稱ERP)產生迫切性的需求,成為企業在邁向變動的未來不可或缺的競爭具。 ERP系統目前已被大多數企業視之為資訊系統之核心,是企業建構數位時代的價值鏈之基石,促使企業得以藉由資訊科技奠力競爭優勢。 企業導入ERP系統,可以帶來很多的效益,例如:引進新科技達成資訊整合之目的、導入ERP系統達到企業再造(Business Process Reengineering)、提昇企業競爭力、降機IT營運成本等,的確是企業積極導入ERP系統的強烈誘因。雖然ERP系統可以幫助企業重新思考企業營運流程,提供企業競爭優勢的基礎與機會,但是企業如何確保ERP系統能導入成功,增加企業營運的效率與成果,進而對企業價值有所增益,卻不是一件容易的事情。蔣明晃、劉鳳如在1999年所做的調查報告中指出ERP系統的導入專案有極高的風險,而接受其調查的企業對導入ERP系統的滿意度偏低。因此,形成企業一方面希望積極導入ERP系統,另一方面又怕導入失敗的低意願互相矛盾現象。 由於ERP系統的導入牽涉層面廣泛,耗時費資, 若沒有事前完善的準備,往往可能導致投入了大筆金錢、時間與人力,卻收到事半功倍的效果。 因此,除了企業本身做好事前的規劃,以及工作人員觀念上的教育與宣導外,選擇配合度高、具備豐富經驗的軟體供應商以及諮詢顧問公司,更是一項重要且必須的工作。在導入的過程中,唯有企業、系統供應商、顧問公司三者密切、合諧地配合,才能使企業成功的導入ERP系統,並且才能有效的運用,達到企業資源整合運用的目的。 ERP系統的導入與建置所涉及的不僅僅是新的資訊科技運用,他的基本規劃需求往往會牽動大幅度的企業流程變更,促使許多企業在導入之始:即表示這是企業的流程再造工程。例如:以製造業而言,最重要的製程管理可能原本就有一些自動化的設備,一但若要和ERP做結合,對這些自動化設備進行更替整合介面之連結等皆是隊員已習以為常的作業規範的重新檢視與改變。若將規劃範圍由新的資訊科技的引入擴及至企業整體流程再造,則其變動將牽連及組織內各個層面,也是對企業內部的組織習慣領域的徹底改變。凡此種種皆不約而同地顯現出欲維持或提升核心能力與競爭力的企業,期極需藉助如ERP系統之技術工具來建構企業核心資訊以管控各階層及之工作流程。在如此傳統與革新相互交戰的歷程裡頭,許多企業會期望藉由導入ERP系統能提升企業競爭力。另一方面也挑戰著企業的ERP系統導入的專案計畫人員,應該如何做好ERP系統導入專案的規劃與管理，才能順利的成功導入ERP系統。 大部分企業在導入ERP系統時,都會參考其他企業的導入做法以避免失敗。雖然作法雷同,但是有些企業費了很大力氣才成功,有些則不但投入大筆金錢、時間與人力，結果還是失敗。其中,絕大多數的企業在導入ERP系統時,都會有冒極大的風險與資源限制專案不確定性因素等現象存在而有些之所以成功也歇之所以失敗其差別在於專案的風險程度與資源限制、專案不確定性等因素的控制與管理。這些現象管理的好,成功的關鍵因素自然增加。否則,專案失敗的風險程度自然相對增高。 ERP的源起: ERP興起於1990年代。他是由製造業使用的物料需求規劃系統(Material Requirement Planning,MRP),早期MRP所涵蓋的功能,只能生產資訊的個別資訊系統,時至今日以整合為相當完整的依各企業資訊系統,其功能已逐漸擴大到企業各部門包括財務、銷售、人力資源等的資源規劃。此外,加上內外部網路的串連,可達到企業全面性資源的整體規劃。 ERP的定義: 全球產業分析集團Gartner Group(2003)認為ERP為一整合性應用系統,以平衡製造、配銷及財務等企業功能的運作。在功能上ERP系統超過MRPII。因為它使用關籃式