“海底捞”与企业内部营销--张鹏.doc

第 PAGE 1 页 共 NUMPAGES 5 页“海底捞”与企业内部营销——张鹏中秋节带父母第一次去吃了“海底捞”。吃的过程中，平素对国内服务业一向颇多微词、鸡蛋里都能挑出骨头的父亲居然对服务生竖起大拇指夸奖；用餐结束，4人300多元的价格，也让总拿餐馆的菜价和自己做的相比较的母亲说物有所值。呵呵，我只能说，“海底捞”真是成功了。“海底捞”，何许人也？估计没听过、没吃过的人并不多。“海底捞”是一家誉满京城的火锅连锁店，发迹于四川简阳，成名于北京、西安等地。看看下面从网上查的一些数据和评论：1994年，海底捞8000元起家，如今60多家店，年营业额十几个亿。北京的单店平均每天接待客户2000人。客户去吃火锅，等一两个小时是很正常的事情。三伏天也要去那里排队吃火锅，而别的火锅店生意清淡。每天3-5桌的翻台率创造了业界翻台率最高记录。50%的客户回头率，10%的员工离职率（中国餐饮业的平均流动率为28.6%）。很多投资银行要给海底捞钱，海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇却不要。无数同行高薪挖海底捞的员工，都挖不动。无数同行学习他，模仿他，甚至派出卧底，上演无间道，也学不到精髓。必胜客、肯德基200人组团学习，“海底捞”认为这是大象向蚂蚁学习。那么，海底捞为什么能成功？相信很多人都读过一本书，黄铁鹰先生的《海底捞你学不会》。在书中，海底捞的成功密码其实很简单，归根结底就是一句话：真正的把员工当人对待。其实到现在，我也觉得海底捞的火锅味道算不上出色，而真正给人印象深刻的就是他的服务。这是一个典型的理念先行，项目随后的企业。最让人惊讶的是，你在这里消费时会前所未有地体会到，你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！感动是必然的、正常的，感慨万千的，而达到这种效果，在其他餐饮企业是何其罕见！这个叫海底捞的火锅企业，完全颠覆了人们对“服务”的既有认识。看看“海底捞”都提供了哪些让你眼花撩乱的服务？你等餐的时候，提供免费水果、免费茶水、免费美甲，免费上网，免费玩牌，免费手机充电，免费电动车充电，免费擦鞋，免费上厕所。厕所里有很多免费的服务，比如刷牙，补妆。吃饭时送头发皮筋、套袖、围裙、手机套、热毛巾、眼镜布。点菜时能点半分菜，没吃没动的还可以退，等等。真是只有你想不到的，没有他做不到的。而上网去随便一看，海底捞的服务员把客户感动地要死的事例更是不胜枚举。这么多的“肉麻式服务”、“变态服务”，当然首先是根源于张勇的理念，但是若不是众多员工将主观能动性发挥到了极致，并且所有员工都用心的工作，也是不可能达到的。员工们的自觉与热情，来自于张勇一个最朴素的思想：员工才是企业的核心资产，他们的重要性远超于利润，甚至超过了顾客！员工也是“客户”，是公司的“内部客户”。要让客户满意，就要先让员工满意。“海底捞”非常重视员工的衣食住行，关注好每个细节。在员工穿的方面，“海底捞”让员工穿得体面，穿出快乐和荣誉感。他工装不是几十块钱的衣服，都是100多的，而且都是请当地最好的裁缝，按照时装画报上的款式，给员工量身定做的；在员工吃的方面，由于自身是餐饮企业，那就更不用说了；在住的方面，更让员工舒服和感动。他把员工当成兄弟姐妹，不给员工租地下室，租的都是正规住宅，空调、暖气、电视、上网一个都不能少。员工宿舍专门有人服务，打扫卫生，换洗被单，简直就是星级酒店的服务水准。当暖气没有来的时候，公司给每人配发暖气袋，晚上专门有人把热水装进去，提前放到被窝里。让每一名员工都感觉到了家的温暖；在行方面，员工宿舍离工作地点不会超过步行20分钟。在激励方面，“海底捞”有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。而在每一个“海底捞”的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200～2000元不等的奖励。在授权方面，海底捞从管理层到普通员工，都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连普普通通的一线员工，都大权在握：他们可以赠送水果盘或者零食；如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单！这些做法使我想起前不久读过的另一本书：《企业内部服务问题管理》（赵永全）。大多数企业已经对外部服务问题给予了充分重视，甚至已经建立了严格的培训和奖惩制度以控制产品和服务的质量，但效果并不理想。而那本书将企业外部服务质量问题内化为企业员工的内部服务管理，通过导入内部服务问题管理，端正员工工作态度，提高员工服务能力，从而达到提升顾客满意度，并最终实现企业的利润增长