并购与重整策略远百并购太百SOGO案.pptVIP

成功的併購是企業版圖迅速擴充的捷徑，但失敗的併購卻也常常成為拖垮整片江山的主因。 企業為何要採用併購策略 併購是企業發展擴大的路徑，就擴張角度而言可迅速擴張市場版圖； 就成本節省的角度而言，可以降低成本提升績效。 遠百背景介紹 遠百設立於1967 年，為亞東集團旗下最主要的百貨零售事業體。 遠百除轉投資亞東集團旗下的事業外，亦透過轉投資來發展其他百貨零售通路業，2002年遠東集團零售版圖增加了太平洋SOGO百貨及大陸太平洋百貨，一舉成為橫跨兩岸的連鎖百貨體系。 目前除了遠東百貨外，相關產業轉投資包括太平洋百貨、大陸太平洋百貨、大陸遠東百貨、遠東愛買吉安量販店及遠企購物中心等。 遠百的SWOT分析 遠百的SWOT分析 從遠百的SWOT分析可得知，遠百要透過重新選 擇地點擴充分店的方式有其難度，加上原本硬體設施難以更動的劣勢，透過併購其他百貨公司的策略，就能快速進入新的地區或是新的商圈。如此一來，不僅可以結合原本遠百所擁有的優勢，例如完善的供應商等，還可以擴大採購數量與範疇、強化經濟規模優勢。 此外，若能透過原本已經進入大陸市場的台灣百貨業或是經由與大陸百貨集團合資的方式進入大陸，可以掌握大陸百貨業的商機。 機會來臨 二○○二年，因為太設爆發財務危機，太設就將手中擁有四八％的SOGO百貨股權，只用每股十四．七五元的價格，賣給太設旗下百分之百的轉投資、資本額一千萬元的太平洋流通投資公司，幾番波折，最後由遠東集團取得太百SOGO的經營權。 太百SOGO與遠百同屬百貨零售業，在遠百合併太百SOGO之前，國內百貨業的市占率以新光三越、太百SOGO、遠百居前三位，顯而易見，遠百的主要競爭對手為新光三越與太百SOGO，遠百若想提高市占率，收購太百SOGO是可以採用的策略。2002年合併後遠百加上太百SOGO的市占率確實逐漸提升，與當初遠百合併太百SOGO的動機一致。 遠東集團併購太百SOGO的策略性考量 擴大遠百的市占率以增強市場力量 發揮規模效益，降低營運成本 減少或排除市場競爭，獲取超額利益 成為百貨產業龍頭，以拉抬遠東集團旗下的事業群 擴大營運領域，進入大陸百貨市場 滿足經營者之個人成就感 遠東集團併購太百SOGO的策略性考量 擴大遠百的市占率以增強市場力量 遠東百貨成立以來一直是台灣百貨界的龍頭，但隨日系百貨陸續加入戰局，市場競爭激烈，使得遠百被迫交出市場的龍頭寶座，於2001年落居第三。因此，擁有30餘年歷史的遠百近年來積極展開大規模轉型計畫，期待由傳統的百貨商場轉變成明亮寬敞的購物中心，因此購併太百SOGO，即符合遠百擴張的目標。 遠東集團併購太百SOGO的策略性考量 成為百貨產業龍頭，以拉抬遠東集團旗下的事業群 遠東集團旗下涵蓋遠傳電信、遠東紡織、遠東百貨、亞洲水泥、裕民航運、遠東銀行、宏遠興業與東聯化工8家上市上櫃公司。縱使集團旗下擁有許多領域的事業，卻都無法成為各產業的龍頭。若能透過收購太平洋崇光百貨，一舉將遠東集團的百貨事業推上產業龍頭的地位，除了可以實現徐旭東的雄圖壯志外，也可進而產生集團綜效拉抬整個遠東集團旗下所有事業群。 遠東集團併購太百SOGO的策略性考量 擴大營運領域，進入大陸百貨市場 若取得太百SOGO股權，也等於讓遠東集團直接「登陸」。因為太流持有太百SOGO約84％的股權，而太百SOGO又掌握太平洋中國控股公司60％的股權，遠東集團可以透過證期局對上市公司的規定，將太平洋中控在大陸擁有的9家百貨分店逐一收購，從台灣到大陸，遠東加上太百SOGO系統由點連成一個面，除了一舉擴大遠東集團在台灣百貨業的版圖，更可進一步進入大陸市場，成為橫跨兩岸的連鎖百貨體系。 台灣百貨零售業西進狀況 遠百在併購太百SOGO後採雙品牌策略 遠東集團在2002年透過增資的方式取得太流99％以上的股權，從而間接取得太百SOGO的經營權，另外也同時持有太平洋中控60％的股份。 許多併購案完成後，都會變更企業名稱，但是遠百與太百SOGO同屬百貨零售業，且處於同一市場，在收購了以往同是競爭對手的太百SOGO後，卻仍然保留其品牌，分別以各自的品牌名稱經營。遠東集團以雙品牌的模式來操作旗下的兩家百貨公司，本組認為是有其行銷策略的考量。 保留雙品牌經營的原因 兩家百貨公司的品牌形象不同 太百SOGO已累積了極高的品牌形象與價值 遠百在併購太百SOGO之後的財務變化 在市場競爭態勢方面，台灣百貨業朝向大者恆大的發展趨勢不變，在歷經數年整併後，市場形成由遠百集團（含Sogo百貨）及新光三越兩大百貨業者雙霸的局面。其中新光三越2004年的市佔率已經高達29%；遠百加計Sogo 的市佔率則為24%。 展望未來台灣百貨業的拓展計畫，仍以這兩家龍頭擴展腳步最積極。遠百在併購Sogo後已躋身為台灣第二大百貨集團，為改善