多元化战略地一元化思考.docVIP

多元化战略的一元化思考建议：学习第六章后阅读在一项关于多元化的研究中我们发现，世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%，进行多元化的企业最终要把75%以上的业务重新剥离出去，超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。　　可是我们也会发现，像GE、3M这样的跨国公司在多元化方面却取得了巨大的成功，他们不但没有陷入多元化的泥潭，却恰恰因此插上了腾飞的翅膀。　　多元化就像一块烫嘴的热山芋，吃好了能迅速壮大，吃不好反而害了身家性命。那么到底该不该多元化，什么情况下可以多元化，尤其是怎样多元化的问题一直困扰着企业的管理者们——多元化，是天堂之路，还是地狱之门？在烫手的热山芋　　戴尔，这家成立于1984年的年轻公司，已经成了计算机行业里最受关注的公司之一。不光是因为它仅仅用了不到20年的时间，就在个人电脑领域里迅速地取得了领先地位，更令人大跌眼镜的是，2003年7月，戴尔又将公司名称中的“电脑”去掉，正式表明戴尔公司向更广阔的领域进军。　　这个举动在IT界乃至整个商业领域引起了激烈的讨论。业内人士议论纷纷，当然，人们分成了两派：一部分表示了负责任的质疑，认为戴尔这样做未免有些头脑发热，担心多元化会让这个刚刚崛起的年轻公司失去方向，像好多发展到一定程度就开始什么都干的公司那样成为虚弱的巨人，甚至一败涂地。另一部分则持乐观态度，认为戴尔将借此机会大展宏图。　　每个公司都渴望获得更多的利润，不断地发展。多元化是一种常见的扩张方式。当然，采取多元化战略可能会出于很多原因：◇?现有的市场趋近饱和，竞争激烈，利润微薄；◇?所经营的产品或产业正在从成熟走向衰退；◇?企业的经营模式和管理水平不足以在现有领域取得更大的突破；◇?别的领域或新兴行业出现了更大的利润空间；◇?为了降低总体风险，把鸡蛋放在多个篮子里；◇?纵向一体化以垄断更多的产业资源；　　总的来说，规模最大化的基本动机，发展的瓶颈与外部诱惑的双重作用，让很多公司走上了多元化的道路。在中国，这一点在IT行业表现得尤为明显，或许因为它是发展变化最为迅速的行业之一。有的企业到了200亿元的规模，比如联想、华为、长城，有的不到100个亿就开始多元化，比如方正、紫光、实达等。　　在一项关于多元化的研究中我们发现，世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%，进行多元化的企业最终要把75%以上的业务重新剥离出去，超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。一个典型的例子就是实达。　1996年，实达在上海证券交易所上市，这之前，不要说全国，即便是在福建，实达也不是一个响当当的角色。在经过草创期积累，尤其是成功上市以后，实达发现自己一下子站在了一个前所未有的平台上。在迅速通过多元化战略扩张的时候，实达集团不会想到短短4年之后，一个曾经叱咤风云的上市公司的股票代码就变成了“ST实达”。　　实达集团一位高级副总裁曾回忆实达发展过程中的几次失败：“我们有好几次头脑发热的过程。在上市之前，拼命做大的情结已经凸现。一是1991年、1992年那会儿，实达的终端产品初步成功，当时实达领导认为什么都可以做，就有了房地产。你不知道，我们当时还做过酒家！1996年，实达上市后拥有资源多了，就上VCD、上PC、上软件，运作香港的实达公司，多的时候连我们这些主要的管理者都不知道所投资的公司的名称、股权结构、业务范围，管理更是鞭长莫及的事情。到今天我们得到一个教训，实达不可能同时做这么多的事情。几年下来，还是原来发展有根基的、和IT核心业务相关的能赚钱，有前途。”　　商业社会发生了太多这样令人心痛的故事，可是我们也会发现，像GE、3M这样的跨国公司在多元化方面却取得了巨大的成功，他们不但没有陷入多元化的泥潭，却恰恰因此插上了腾飞的翅膀。　　多元化就像一块烫嘴的山芋，吃好了能迅速壮大，吃不好反而害了身家性命。那么到底该不该多元化，什么情况下可以多元化，尤其是怎样多元化的问题一直困扰着企业的管理者们——多元化是天堂之路，还是地狱之门？这时候，我们不得不回过头来，重新考量一些最基本的前提：◇?多元化有相关多元化与非相关多元化之分，程度上有很大不同。◇?多元化需要有明确的战略导向，不是简单的要多挣钱，要把企业做多大的问题。◇?多元化，尤其是进入较为不相关的业务领域，需要有强大的运营系统作支撑。战略导向要明确　　多元化需要有明确的战略导向，不是简单的要多挣钱，要把企业做多大的问题，如果不明确，就很容易陷入迷茫而左右为难。　　2003年秋天，红塔集团出人意料而又毅然决然地，以3800万的价格将中超（中国足球协会为推动中国足球的发展而苦心规划的顶级联赛）的坐席转让给了力帆，这笔财产尚不及贝克汉姆一年送给维多利亚礼物的价值总和。红塔就这样以一种不顾一切的方式逃出了中国足球的游戏圈，这可以说是红塔集团