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困境下的企业转型 大多数企业发现，在困境下很难实现自身的转型。那些采用经过验证的策略的企业显著地提高了成功转型的几率。 2009年6月 ? Josep Isern, Mary C. Meaney, and Sarah Wilson 成功转型的计划相对而言并不多；包括我们自己在内的多家机构的调查均显示，企业转型的成功率不足40%1。不过，我们近期的研究凸显出这样一个事实：某些策略可提高企业转型的成功几率。其中，最重要的策略包括确定清晰宏大的远景和目标，让高层发挥强有力的领导作用，制定明确的转型结构，以及动员及保持企业全体员工的积极参与2。如果企业能够综合运用这些策略，成功率便可达到80%以上3。 该研究还表明，所谓的防御型转型的成功率要低于进步型转型——前者旨在避免陷入困境，后者则是要积极拓展，比如刺激增长或在良好绩效的基础上向更高的目标迈进。这项研究结果似乎有悖于我们的常识，因为一般认为，缺乏急切而明显的变革需求的企业是最难实现转型的。然而，以我们的经验来看，尽管员工在企业陷入危机时更容易看到变革的需要，但这个优势往往被危机时的严峻形势所抵消。 此外，我们还发现，许多陷入困境的企业并没有采用经过验证的策略来实施变革。这些企业往往秘密行事，由一小群“麻烦解决者”来制定转型计划，而不是动员企业的全体员工，充分而广泛的沟通，然后确定对大家都清晰而明确的远景和目标。我们的研究表明，企业在进行防御型转型时，采用经过验证的变革策略，可以显著提高成功的几率。 如今，越来越多的企业面临着通过转型来提高绩效的压力，它们必须了解，经过验证的变革策略会如何提高转型的成功几率，以及如何避免那些会使很多转型努力效果大打折扣的做法。 进行成功的转型 我们对全球多家企业的高管进行了调查，以了解他们最近经历的企业转型过程。这些企业的转型目标各不相同。有些目标的进攻性十足，比如，在良好绩效的基础上向更高的目标迈进，或进行地域上的扩张；有些则具有明显的防御性特点，比如，削减成本或扭转危机。还有一些目标显然不能归入上述任何一类，比如，并购整合和准备私有化。在所有受访者中，有略多于1/3的人表示，其公司在实现目标方面非常成功或极为成功。 为比较那些明显出于进攻与防御目的而进行的转型的成功率，我们将样本限制在这两类转型上，并通过考虑转型的触发因素来细化比较。有些转型是为了应对外部冲击、市场压力或糟糕的财务业绩；有些则是企业因高瞻远瞩而主动发起的。那些既具有进攻性又带有进取性的转型是最为成功的，我们称之为“进步型转型”，其成功率可达47%。而防御型转型的成功率为34%（图表1）4。 对于目前必须进行防御型转型的企业领导者而言，有两项研究结果是非常振奋人心的：在所有成功的转型中，无论转型属于何种类型，所用的策略几乎都一样；而在失败的防御型转型中，则很少采用这些策略5。我们的研究着重指出了一些关键的成功策略（图表2），这些策略可按照四种众所周知的转型设计主题加以组织：远景（明确制定的拓展性目标）、领导力（首席执行官的有力参与）、流程（清晰的转型结构）和活力（例如，采取措施，调动一线员工参与变革的活力，确保他们在变革中有主人翁感）。当然，仅仅只是采用这些策略还不够，变革战役的另一半在于如何很好地执行这些策略。请参见附文“循序渐进——成功转型之道”。 更有趣的是，无论企业所处的环境如何，企业运用的这类策略越多，成功的可能性就越大（图表3）。制定明确的拓展性目标，是推动企业成功转型的最重要的一项策略。事实上，有90%的转型活动就是因为缺乏这样的目标而失败的。其他每一项策略都会增加成功的几率。 为什么有些企业会转型失败？ 那些出于防御目的而实施变革计划的企业，不仅要依靠经过验证的策略，还要能应对那些往往无最佳实践可供借鉴的情况。即使员工、投资者及其他各方都希望并真心欢迎这类企业进行一场根本性变革，还有其他一些因素会将企业引向相反的方向。 只有企业领导者对公司面临的问题做到开诚布公，才能实现真正的变革。2006年临危受命为印度国家银行首席执行官的 Om Prakash Bhatt 先生回忆道：“当时，没有人告诉高管们企业所处的真正状况”。因此，高管们看不到变革的必要性。Bhatt 将公司的实际状况告诉了高管们，这为实现根本性转型奠定了基础。（有关详情，请参见“Remaking a government-owned giant: An interview with the chairman of the State Bank of India”）我们在其他企业的经验也表明，有些企业之所以秘密行事，往往是因为害怕变革失败，或不敢面对员工，抑或是担心负面新闻会令问题进一步恶化。 然而，秘密行事往往会因为让一线员工无法参与或无法产生热情而使问题变得更加复杂。以一家濒临破产的基础设施维护公司