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关于施工企业项目成本管理探讨 　　摘要：项目成本管理是指保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的一系列管理过程和活动。施工企业的最终目标是经济效益最优化，那么成本便是最终效益的决定因素。 　　关键词：施工企业，成本管理，创新 　　一、影响项目成本管理的主要因素 　　1、传统理念的侧重点与现实不符，不能适应新形势的变化。 　　传统的企业管理的重点是施工现场，把质量、进度放在了第一位，把成本管理放在了最后，对项目成本缺乏事前分析和事中控制，仅在项目结束前才对成本进行核算，这时再发现问题已经无力回天。这样的成本管理直接变成了成本核算，起不到管理与控制的作用了。 　　2、传统的项目成本管理方式较为陈旧，集成管理力度不足。 　　传统的项目成本管理职能在公司的经营管理部门，控制职能在项目部，成本核算在公司财务部门。各部门之间缺乏???要的沟通和联系，“各扫门前雪”，不能形成统一的、有效的管理。 　　3、传统的管理模式中权利与义务不对等。 　　有些施工企业对管理人员的权利与义务不对等，“奖”“ 罚”不明确。项目亏损不罚，盈利不奖，严重挫伤项目管理人员的积极性。致使现场出现怎么好干怎么干，怎么省事怎么干，采购比较随意，浪费比较严重。 　　4.为了片面的追求形象进度，造成了成本增加。 　　一些项目为了片面的追求形象进度，不惜一切代价，压缩工期，造成了施工企业加大投入，费用增加；还有的项目经理追求片面的形象进度，而忽视了工程质量，造成返工而增加成本。 　　综合所述，传统的项目成本管理模式已经不能适应新形势的发展，这就需要我们对项目成本管理进行创新，建立目标责任体系。 　　二、建立健全成本管理和控制体系，进行集成管理 　　作为施工企业必须树立全员经济意识。要统一思想认识，从项目投标及施工管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。 我们根据工程项目的不同阶段成本预测又分为投标阶段、施工阶段及竣工阶段。 　　1、投标阶段 　　（1）项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，认真调查项目所在地的材料单价，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。 　　（2）认真复核图纸工程量，与标书所给工程量进行对比。发现有工程量出入的，认真做好记录，在做单价时，保证整价不变的情况下，将标书工程量少的支付项相应的提高单价，而标书工程量多的支付项相应的降低单价。 　　（3）认真考察现场，提前考虑可能存在的变更项。 　　（4）根据施工工序的先后，将工序靠前的支付项单价提高，工序在后的相应的降低单价。 　　2、施工阶段 　　（1）编制科学合理的施工组织设计。施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。 　　（2）及时办理签证。由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因，造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。 　　（3）加强材料成本管理。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%-80%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”、从“廉”采购，杜绝“灰色收入”；特别是对在一个省份有好几个项目的时候，总公司可以通过在这个省设立材料总监，将所有项目的材料统一采购，用量大与供应商协商，提高自己的市场竞争力。 　　（4）利用业主想缩短工期，完成政治目的的心理，把单价高的工序时间短利润高的支付项取代单价低工序时间长的支付项，提高工程利润。 　　3、竣工阶段 　　（1）提高索赔意识。加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。成本控制人员在合同条款有效利用方面无所作为。合同的基本原则是平等和公正，汉语语义有多重性和复杂性的特点，这造成了部分合同条款可多重理解或者表述不严密，个别条款甚至有利于施工企业。这就为成本控制人员有效利用合