加强外协队伍管理的办法.doc

加强外协队伍管理的办法随着企业经营规模的迅速扩张和建筑市场的激烈竞争下，外协队伍已经成为建筑企业施工生产的主要力量。作为管理型的公司，选择外协队伍和抓好外协队伍的管理，不仅是企业管理的重要内容之一，更是落实中央构建和谐社会精神的具体行动。我们项目部在任务开发中，不断总结经验、调整思路、改进工作方法，做到抓住机遇、求真务实、明确目标、落实到人、重点出击、一抓到底。任务持有量逐年提高，生产经营规模日益扩大。施工产值稳步增长，经济效益逐年提高。但是，我们不能再以生存为目的，要从企业发展的角度做大做强，充分发挥国营企业在人才、技术、管理方面优势的同时，积极同大企业、大集团建立起良好的发展关系，建立起稳固的协作关系。一、选择协作队伍应注意的几个问题和为什么要加强对外协队伍的管理国家宏观政策要求建筑企业逐步规范建筑劳务分包和用工管理。建设部规定，从2005年7月1日起，建设部将用3年的时间，在全国建立基本规范的建筑劳务分包制度，农民工经过培训上岗基本被劳务企业或其他用工企业直接吸纳，“包工头”承揽分包业务基本被禁止。湖北省今年已经开始实施建筑行业农民工工资保障金制度，并要求建筑企业为农民工办理工伤和医疗保险。对工伤事故频发、安全隐患严重、拒不为农民工办理工伤和医疗保险的企业，将进行曝光和处罚。与之相比，公司目前的劳务分包和用工管理模式显然已经滞后于国家的要求。对管理型施工企业而言，外协队伍的质量对企业信誉和项目效益起着十分重要的作用。在目前单一经济关系条件下，外协劳务队伍盲目承揽施工任务和片面追求利益最大化。仅凭一纸合同，公司很难约束他们，项目管理过程中容易发生纠纷、扯皮现象，造成项目管理的风险增大。无论采用哪种方式选择协作队伍，在执行过程中都应该注意以下几个问题和严格加强对外协队伍的管理：(1)严格把好资质审查关。目前建筑市场上许多自然人(包工头)通过挂靠有资质的企业，交纳一定的管理费即可承揽工程。挂靠企业通常出具介绍信、资质等级证书、业绩证明、安全许可证、营业执照复印件加盖红章及法人委托书给自然人(包工头)承揽工程，在合同签订实施过程中，挂靠企业一般不派员工参与管理而由包工头自己管理。对于平常的工程进度款也不要求总包单位项目部打入自己企业的账户，而是直接划人包工头自己开设的账户中。每到年底，包工头自己去交纳当初约定好的管理费或由企业派人去收。这种模式对有实力或诚实守信的包工头都没有问题，但一旦出现履约不力或合同纠纷时，麻烦就来了。从合同角度出发应该找挂靠企业，但挂靠企业有时也叫苦连天，包工头也没交管理费，挂靠企业反而贴进去了不少人力和物力去应对由于包工头履约不力而造成的民工工资拖欠等许多问题，企业的声誉和信誉也受到了巨大的影响。有些工地就出现过这样的问题：当时引进协作队伍签订合同时资料手续都齐全，从资质上看也具备所施工项目的能力，但在合同实施过程中，由于包工头管理不力，工程干不下去，导致项目部致函挂靠企业出面处理，企业虽然派管理人员到现场督促解决，但由于人员和设备均是包工头的，包工头不听，效果不大，最后的结果是项目部强行将其清退出场，但包工头欠下了大量的民工工资(工程进度款支付也比较及时，包工头故意拖欠)，包工头利用民工工资敏感问题大做文章，采用堵路、不撤离现场等手段要求项目部支付所谓的民工工资(实际上结算工程款早已付清)，逼迫项目部从各种因素考虑不得不让步而多付民工工资，即花费了不少人力和物力解决问题，工程进度也受到了影响，单位的声誉和信誉受到了很大的负面影响，经济效益也受损；挂靠企业也同样花费了不少精力(因为产生合同纠纷时，项目部从法律角度肯定要企业出面参与处理)，有些合同责任挂靠企业也同时要承担相应的责任。出现这类问题时处理起来很费时、很麻烦，所以，在审查协作队伍资质时应严格把关。如果有机会，应亲自到该企业去考察，与法人代表进行沟通，看其是否真正具备所需的施工能力或管控包工头的能力，或是协商一旦出现合同纠纷应该如何处理，或要求企业应派人参与施工过程的管理，或要求将工程进度款打入企业账号，由企业支付给包工头。而不应只是简单的查一下包工头所拿的资料是否齐全就签合同，进而引进协作队伍。(2)严格控制引进协作队伍的数量，把握好协作队伍的质量。协作队伍的数量应根据工程规模大小从严控制。在工程任务划分时，主要、关键的项目应该自己干；对于确实有些专业性较强的项目或施工能力不足的项目才引进协作队伍，分包方式应尽量采用工序或劳务分包，尽量避免将工程项目整体发包。如果关键性主体项目都引进协作队伍，都靠协作队伍干，项目部将失去主动控制工程的权利，将导致工程的方方面面都受制于协作队伍，使企业在项目管理中处于被动地位。协作队伍数量多了后，项目部管理协调的难度就增大了，将导致项目部管理层人员增加，管理成本增大，而最为重要的是协作队之间互相攀比、扯皮，管理层