卡莉败走麦城后反思惠普企业文化变革内伤doc.docVIP

卡莉败走麦城后反思惠普企业文化变革内伤惠普人不会忘记： 　　1999年7月，惠普宣布高薪聘请朗讯女将卡莉-菲奥莉娜任CEO。 2000年9月，惠普董事会加封卡莉为董事长、总裁兼CEO。 2001年9月，卡莉宣布惠普将并购PC巨头康柏,目标超过IBM。 2002年3月，惠普全球股东公决，支持派险胜反对派，新惠普诞生。 2003年5月，新惠普“周岁”业绩超过预期，卡莉宣布并购完全正确。 2004年8月，惠普季度业绩连续低于预期，卡莉随即解雇3位高管。 2005年2月，惠普董事会紧急罢免卡莉所有职务。 　　“这一天总算来了！” 　　惠普女掌门卡莉-菲奥莉娜在中国农历正月初一的溘然下野，不仅为其在惠普的6年传奇生涯划上了句号，同时也引发了业界一个存疑已久的问号：卡莉时代的新惠普，失败了吗？如果说仅仅看缩水过半的股价还略显急功近利的话，那么当惠普员工得知其去职后居然纷纷举杯相庆时，答案就已不言自明。 　　造就了IT界“世纪并购”的新惠普究竟败于何处？到底卡莉时代的惠普内部发生了什么？到底新惠普之败，谁应该负第一责任？ 　　曾在2003年新惠普整合周年之际向本刊独家披露整合完整内幕的原中国惠普首席知识官(CKO)、时任整合专设机构MIO中国区负责人的高建华，在感慨自己对惠普17年深情的同时，对于惠普在卡莉时代的风雨得失，更有独到的思索与难平的心绪。 　　“啊，这一天总算来了！”当高建华在鞭炮声中听到卡莉下台的消息时，第一反应和很多老惠普员工不谋而合。因为在惠普人看来，卡莉的诸多做法早就为今天埋下了伏笔。而2001年卡莉决心并购康柏，显然是这一切的转折点。3年多后，确实也到了为这次“世纪并购”进行盘点的时候了。 　　卡莉究竟想干嘛？ 　　与外界一直高调抨击卡莉的多元化战略、频繁变动组织结构不同，“老惠普”高建华认为问题直接表现在卡莉策划这次并购的失败： 　　“一般企业并购有三个阶段：决策阶段——并购谁、其价值何在？沟通阶段——对象绝不只是股东，现在的误区就是都盯着股东，其实还需要解决如何获得员工、客户、供应商、政府等各方面认同的问题。执行阶段——也就是我当年参与的整合阶段。” 　　那问题出在哪儿？作为参与者，高建华认为惠普这次并购的执行阶段是很出色的，甚至是各大兼并案中最完美的(详见本刊2003年第7期封面报道)，但问题是前面的决策和沟通都是失败的！而隐藏在这些表象后面的真正根源，则是卡莉的动机…… 　　“通过这次兼并，到底卡莉想要干嘛？”这是一个很值得玩味的问题。而对此如果追根溯源，包括高建华在内的很多惠普人都已看出卡莉其实早在1999年刚上任时，就有一个强烈的欲望：她想改变有口皆碑的“惠普之道”！ 　　文化是能革命的吗？ 　　首先，卡莉积极推动惠普改名，将原来带有明显创业者印记的英文标识“Hewlett Packard”(两位创业者惠列特和普卡德的名字)压缩成两个毫无内涵的字母“hp”，极力淡化惠普的家族色彩。继而，她大刀阔斧地对原惠普的核心价值观进行删改。这都说明卡莉内心对于“惠普之道”其实是不认同的。然而改变一个企业的核心价值观，不仅敏感，又谈何容易？更何况，卡莉要动刀的，又是备受各界尊崇的“惠普之道”呢？ 　　所谓“惠普之道”的核心，就是相信员工、尊重员工。因此，已创办66年的老惠普是一家“员工至上”的公司，与崇尚“客户”和“股东”的典型美国公司有很大不同。 　　为什么？因为老惠普坚信：只要员工满意了，他就会让客户满意！因为员工有归属感、自豪感，有忠诚与敬业的激情，这自然而然会让客户感知到，并最终感染客户。与此同时，在老惠普时代，特别是两位老创业者在世时，公司上下有一个信念，那就是：我们为什么要走到一起？就是为了我们能愉快地一起做事！因此当时惠普虽然工资不高，但惠普员工的满意度、忠诚度都非常高，离职率极低，因为大家觉得在惠普干有意义。于是乎，在惠普有这样一个不成文的习俗，那就是内部交流时首先爱说：“我已经在惠普工作了××年……”这些对于忠诚、资历的追求，在讲求实际的西方公司里是很少见的，高建华谓之曰：“资本主义里的社会主义”！ 　　而这种带有东方韵味的企业文化对于现代社会是否还适宜？高建华认为并不过时。因为企业的客户相对来说是稳定的，如果企业的员工也能够相对稳定，双方在熟悉中共同成长，这种成长未见得是最迅速的，但却是最稳健的。也因此，老惠普并不是一家追求高速增长的企业，而认为最佳增长率为15%～20%。因为这个速度，与人才的培养节奏、文化的渗透节奏都是相吻合的。 　　但是卡莉驾临后，首先要改变的，恰恰就是惠普的价值观和做事方式，用“速度”、“变革”、“市场”取代原来的“稳健”、“协作”、“人本”，而作为原核心的“尊重员工”被排在了最后。对此，高建华有一个生动却苦涩的比喻：“她在试图让一个60岁的人改练百米短跑！”而事实证明：卡莉的