案例分析如何协调组织内部下属之间地冲突.doc

PAGE PAGE 4案例分析：如何协调组织内部下属之间的冲突（第九章相关内容）湖南电大经管部 丰 云[案例内容]：新世纪软件股份有限公司是中国软件产业杰出的代表和领导厂商之一。新世纪软件股份有限公司北京办事处成立已经五年，拥有雇员58人，分成六大职能部门，分别经营新世纪软件股份有限公司在北京的各项业务。但是，在办事处中，大客户部经理李建国和实施部经理王青波之间一直充满矛盾，给公司的士气与绩效带来了相当坏的影响，直接影响了公司的健康发展。　 大客户部经理李建国从学校一毕业就进入了新世纪，至今已有13年了，与公司同龄，受聘后一直在公司的苏州本部工作，直到北京办事处成立，他才被公司派去北京开拓市场。他为人和善，有极强的幽默感。他很可爱，随和，但也很懒散，手下的职员很喜欢他，常拿他开心。李建国在日常工作中依仗自己的资历经常违纪，对职员的影响很坏，尽管上司领导反复要求甚至命令他遵守办事处的日常规则，但他依然如故，经常迟到，不加任何解释就擅自离职数小时，经常花几个小时吃午饭，因此，其他管理人员对他下属的类似违纪行为也无法制止。　 实施部经理王青波大学毕业后，即受雇于新世纪软件股份有限公司北京办事处，不久又被送到苏州本部接受为期9个月的培训，到目前为止，他已经在新世纪工作了2年。他不成熟，带有孩子气，喜欢恶作剧，但工作刻苦，业务能力强。他手下的职员对他的孩子气了如指掌，因此他并没有获得一个管理者应受的尊重，但他为公司尽了力，并很有发展潜力。 两位经理间的问题不单纯是性格不和，还涉及到公司元老与年轻业务骨干之间的冲突。具体说，公司成立之初，仅有7名员工，大家在公司领导的带领下，依靠辛勤工作和团队协作艰难地开启了公司的创业之路。但是，随着公司的发展壮大，他们的思维方式和业务能力渐渐不能满足公司迅速发展的需要，而公司招聘的许多年轻大学毕业生，在经过培训后，却很快成为公司发展的骨干，他们理念先进，业务娴熟，很快被提拔到公司的关键岗位，使得公司元老的地位受到威胁，这样，在公司元老与年轻业务骨干之间便形成了难以克服的矛盾。公司总经理已经意识到了这一问题，但是，如何恰当解决这一冲突，同时维护双方的利益。　 (案例来源： HYPERLINK /cgi-bin/author.cgi?author=%C1%F5%D6%F1%C7%E0 刘竹青，载：《智囊》2003年第九期)[思考题]：你认为李建国与王青波之间产生冲突的原因有哪些？2、你认为有什么比较好的方法解决李建国与王青波之间矛盾？3、假如你是新世纪软件股份有限公司的总经理，你如何处理下级主管之间的冲突？ [案例分析]：1、你认为李建国与王青波之间产生冲突的原因有哪些？一般说来，冲突理论的产生源于两个命题：在目标、知觉、认知框架或文化假设方面的多样性越大，争端潜在的可能性就越大，及在各种关系中权利分配越平等，利益或目标的争端（不平等的权力关系倾向于被压抑）越有可能作为公开争端表现出来。组织内部产生冲突的具体原因是多方面的。一般说来，包括以下几方面内容：个人方面，在工作中，各人的性格、价值观、目标及对事物的看法不尽相同时，极易产生冲突。组织方面，工作范围没有明确界定，任务与职位不符，缺乏合作意识等都会引起冲突。沟通方面，沟通中出现障碍，如聆听技巧欠佳，或控制和使用资讯不当，也可能产生冲突。从而在报酬、待遇、权力、地位和作用等问题的认识上，在对政策、交流、职责、职务和人员关系程度的理解上存在冲突。具体而言，包括：(1)个性差异的客观存在。个性差异是指主体之间在稳定特征上的不同。冲突存在的基础是相互依赖关系的存在。在互为依赖的相互关系中，主体个性差异较小则在许多方面容易达成共识，个性差异显著的主体之间就不易接受对方(包括其行为)。(2)个人或群体价值观的不同。所谓价值观乃是人们对事物的用途或积极作用的看法。具有不同价值观的主体之间对同一事物或行为具有不同的价值取向和价值判断标准，这种差异极易引起主体相互之间主观判断的分歧和争议。（3）组织内对权力地位的争斗。这似乎是人类永远摆脱不了的麻烦，也是人类许多灾难酿成的祸根，当一个职位低下的雇员看着略高于其位的那人是个大草包，能力并不比他强时，就很可能不服气，与之明争暗斗，最终引发冲突（多发生于管理层）。（4）职责范围不明，责任归属不清。由于授予雇员的工作模糊不清或是职责范围重叠，人们之间就很容易引发冲突。（5）组织沟通的不畅。企业组织功能的发挥在于物流和信息流的畅通，或者说，有效的信息沟通是企业赖以存在和发展的基础。而企业组织信息沟通过程中的误解或传递的无效极易引起个人或群体之间产生隔阂，引起冲突。（6）情绪的影响也会引发冲突。情绪是很微妙的，它的变化足以使组织平静的生活起不小的波澜。 (7)企业组织结构上的功能缺陷。现存的源于以功能为根本的组织结构设计几