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绩效考核方法的研究与探讨关于个人绩效考评工作的思考 绩效存在于生活的各个角落，始终伴随我们左右：个人发展存在绩效，企业运作存在绩效，孩子教育存在绩效，人际交往存在绩效，国家建设存在绩效……只要我们有需求、有目标、有喜好，就存在绩效！有绩效问题就有考评问题。所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现组织目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到组织和个人发展的“双赢”。从理论上探讨，要进行个人绩效考核，首先必须解决考核谁？谁考核？考核什么？如何考核？何时考核？考核结果如何进行兑现？如何与被考核对象进行沟通等等一系列问题。本文着重于探讨如何考核及其相关问题。一、个人绩效考核的发展与现状《猎人与猎狗》的故事说，不论是否抓到猎物，所有的狗都得到奖赏，逐渐造成大家都偷懒，捉到的猎物越来越少；改成按照抓的猎物多少来考核后，大兔子往往比小兔子更难捉到，可是，无论捉到大兔子和捉到小兔子，得到的奖赏却差不多。善于观察的猎狗发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人问：“为什么最近你们捉的兔子越来越小了？”猎狗们回答：“反正没有什么区别，谁愿意费那么大的劲去捉大的呢？”按照猎物的大小来考核后，年小和年老的猎狗由于体能、技术等原因，无法捕捉，只有少部分勇敢、健壮的才能抓到大的猎物，结果造成大多数的猎狗都不满。这个故事可以说是现实的写照。人员的增长、机构的膨胀带来了许多管理上的问题：规范了管理制度反而造成部门之间的不协作，改革薪酬制度却造成员工的忠诚度降低、人员流动率大，实行目标管理却无法起到激励员工的作用，机构增多却无法进行正确的监控……综合国内外各行各业乃至政府部门，考核都是存在的，有年初的目标责任状、计划、有月度、季度、年度的考核考评，有公务员测评，有评选先进等等。考核的方法也是五花八门，对企业来说往往是各种产值、利润、增长等指标，对行政部门往往是数字、特色工作等等一些内容。但是最常见的考核问题就是“考而不核，核不据考”。原因很简单：无法拿出有说服力的证据，来说明谁的工作出色，谁的工作不出色，出色的比不出色的到底强多少。由于缺乏对组织的全面合理科学考核，于是出现了印象化的评估或者是教条式的考核。缺乏对个人绩效的考核，于是出现了提拔干部首先看领导印象、评先评优中出现平衡现象、不奖勤不罚懒吃起大锅饭。由于绩效考核没有跟上，人浮于事、互相倾??、业绩不好就难以避免；由于不能公正的评价一个人的贡献，必然出现不满，特别是多干事的或者承担重要工作的。这种大锅饭式的分配模式和印象化的评价方法已经不适应现代社会发展的需要。进行绩效考核无疑是解决上述问题的一把“钥匙”。绩效考核最先在企业界诞生，并逐步扩大，受到广泛的认识和尊崇，研究更加深入，成效也十分显著。目前常用的绩效考核方法主要有以下七种：1、分级法；2、量表绩效考核法；3、强制选择法；4、关键事件法；5、评语法；6、立体考核法；7、情景模拟法。对个人的绩效评估可划分为下列四类：一是观察印象法。指对某人工作行为过程进行观察，与观察者大脑中自我认定的工作行为标准进行比较，得出评估结论。如上级领导对下级员工的口头评价，向周围同事口头征寻被调查者的评价等。这种方法在简单绩效评估时经常使用。二是德能勤绩法。指对一个人的工作过程和结果从思想品德、工作能力、勤奋程度、工作成果等方面依次与有一定针对性的标准进行比较，得出各个方面的评估结果，然后再进行综合的方法。这种方法在对行政人员进行评价时经常使用。三是绩效要素法。指对工作的过程步骤、组成部分、结果表现，工作者针对该工作的行为活动、绩效支持和保证因素等各个方面进行分解，用分解的要素作为考核内容的绩效考核方法。四是目标指标法。指对被评估者评估期的工作行为、工作结果预先设立要达到的标准或评估指标；待评估期末，依此评估达到标准的程度或达到的指标值，得出评估结果的方法。最典型的例子就是各级部门普遍应用的目标管理考核法，事先制订工作任务的目标，中间参入过程管理，最后看结果达到与否。还有述职法、关键事件法等等，均可为这四种方法的组合。但是绩效考核这把“钥匙”也不好使用。绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多的管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的，组织觉得可以鼓励员工努力工作的。实际上同时达到上述目标是很难的。最常见的结果，是谁都