整合性人力资源与经营管理实务（DOC 页）.doc

PAGE PAGE 59整合性人力资源与经营管理实务第一章　人事管理的挑战1.1前言人事薪资制度是否配合公司的需要，关系到一家企业长远的发展。许多台湾的企业，经过几十年的发展，已逐渐从过去的中小企业型态，朝中大型企业发展，在这要转变的过程中，能否针对企业目前的人事薪资制度作一番检讨，并配合公司的持续成长计划，导入新的人事薪资制度，是公司能持续成长的重要关键。在日本，随着经济泡沫破灭，企业也同样面临了前所未有的经营困境，因此，人事管理也逐渐摆脱过去经济高度成长的作法，最近几年，日本企业无不积极改造企业，以期企业能在这一波的经济不景气中渡过难关，「人事系统」当然也在改造的范围之内。一些过去大家视为日本企业的雇用惯例，如年功薪资、年资久才能当主管，已逐渐被打破，取而代之的是所谓的「能力主义」。从相关报导中得知，丰田汽车、东芝电气、三菱商社及富士胶卷等知名企业，皆将逐渐放弃行之已久的年功新制，并大幅调低管理职的比例，由此可知道新一波的人事革新已在日本逐渐展开。与日本关系密切的台湾，在这一波日本人事革新潮流中，当然受到不小的影响；在台湾的企业改造活动中，人事制度改革也受到非常重视。1.2常见的人事问题企业是由「人」所组成，而人事管理的目的就是依企业员工的个性、能力及绩效表现，将员工派任适当的工作及将资源作最适当的分配。因此，人事管理的内容，综合起来就是对人的「选」、「用」、「育」、「留」等四方面；亦即新进员工的招募、适才适所的任用、教育训练及员工生涯规划。在这几方面中，最受企业员工关心的部份，则是薪资与升迁制度；这是因为这两项直接关系到员工的收入高低。薪资的高低，虽然与行业别的也有很大的关系，但是仍有一定的行情可循；不过企业在调薪与升迁方面，却可以建立制度。大多数的企业在调薪方面，多半是依景气情况而定，若遇到景气太差，则不一定能调薪。但是若遇到军公教带头调薪，引起物价上涨，企业有时也就不得不跟进，以留住人才。因此大部分的企业，对调薪均是非常头痛，而比照公务人员调薪的部份，虽然有些部门主管会根据部属的表现，而有所调整，不过，这种似乎是人人有奖的调薪型态，对员工根本无法真正产生鼓励的作用。职位的升迁方面，大部分的情形是，没有一定的评定程序及准则，全凭老板或是部门主管的好恶，因而缺乏客观性。所形成的现象是，员工做久了，自然产生等升迁的心态。在考绩部份，有的企业虽有年终考绩，但平常几乎没有考核办法，因此年终考绩的用途，大概就是作为年终奖金计算的依据，更未与升等升迁及调薪结合。最糟糕的情形是，因年终考绩有的企业有优等人数的限制，所以执行一段时间之后，就会像公家机关一样，在部门内大家轮流拿优等，使原来年终考绩评分的精神消失殆尽，成为行礼如仪的固定年终仪式。最奇怪的情形是，有的人年终考绩年很差(可能因出勤情况或其它原因)，但年中照样升等升级或加薪，这种考绩与升迁无关，且不合理的现象时常出现。另外，组织常因企业太久没有成长，而使得组织变得僵化，升迁管道不通畅。有些公司甚至为顾虑一些资深员工的年资，而多设立一些部或课，变成因人设事，或着给他们安排一些副主管的职务，造成组织中管理职过多的现象。此外，传统的上班族观念，总认为在一家公司上班一段时间后，对升上管理职（例如课长、经理）视为一种主要的成就感。另一方面，企业在福利制度方面，经常只考虑到管理职的人员，无形中也变成鼓励员工往管理职发展。问题是，因为组织的编制并没有那么多的管理职，现今企业最普遍的组织结构，大多是依企业运作的功能而设，也就是说功能式的组织，这是与项目式组织有所区别。一般而言，项目式组织，在项目成立时，由各单位调派的人员所组成，属临时性质，任务完成时，组织即解散。功能式组织依需要，均设有主管，单位名称依规模而有处、部、课、股之编制，其主要考虑点为管理幅度。因此企业如何解决这种员工的认知，及企业本身的限制，以免员工因认为升迁管道阻塞，而产生流动率偏高，进而影响公司营运，实为一重要的课题。人事管理之所以是一个难题，主要是因为不论企业是属于持续成长、停滞不前或是逐渐衰退，都有其面临要解决的问题。以日本企业为例，在经过长久的成长之后，日本企业针对过去不再有的经济荣景，首先面临的就是如何改善过去哪种，依年资序薪与升迁的传统作法。而对于营业情况已停滞不前的企业，如何解决员工的生涯规划问题，也困扰着公司当局。对于高成长的公司，求才若渴的情形如何克服？如何自己培养干部？如何避免空降人才与旧有组织的冲突，尽速地融合至企业文化中？这些都是企业须一一解决的事。人力资源系统架构图 1-11.3人事革新重点 – 整合性的人力资源系统1.3.1雇用方面现今台湾制造业在雇用方面，时常面临新进人员招募不易，及海外人员调派不足的窘境，而薪资制度与起薪高低，也是影响新人就业的意愿。