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事件？ 医院危机管理与媒体应对 李文敏 副教授 湖北大学卫生政策研究中心 今天，我们将分享： 1、什么是危机？ 2、什么是危机管理？ 3、如何进行医院的危机管理？ 4、危机管理中如何进行媒体应对？ 事件？ 风险(Risk)指因不确定或变异性之存在﹐而对于未来的结果可能会造成某种损害﹐或者带来某种变异性的利益而言 9.11 事件的发生是偶然还是必然？ 9.11 --不该发生的意外 这件事多年来早己有脉络可循，回教武装份子不在乎以身殉道： 1990 年代，他们对美国的仇视与激进态度与日俱增； 1993年，恐怖份子在世贸中心地下室引爆一枚汽车炸弹，企图摧毁大楼； 1995年，其他的恐布份子劫持一架法航班机，企图冲撞艾菲尔铁塔未能成功； 同样在1995年，美国掌握情报，显示回教恐怖份子企图在太平洋上空劫持11架美国客机，并驾驶一架装满炸药的轻型飞机冲入华府的中情局总部。 9.11 --不该发生的意外 在此同时，共有11份联邦报告提供广泛的证据，指出美国飞安漏洞百出，其中一份还是由当时副总统高尔主持的飞安专门委员会所提出的。 许多经常搭机的人都知道，携带一把可当作武器的小刀登机，根本是件轻而易举的事。 能够拼凑整合以预见具体威胁的信息，始终散见于中情局、联邦调查局与其它联邦机构中。尽管警讯不断，却未见采取任何防范措施。 之所以会如此，就是因为在察觉、列为要务、动员的作为上发生疏失。 9.11 --不该发生的意外 没有人把防堵飞安系统的漏洞列为要务，因为人们心理上认为，处理飞安问题的短期巨大成本，远高于长期地睁一只眼、闭一只眼。再谈应负飞安之责的航空公司，他们设置不当的诱因，只希望安检过程愈快，成本愈低愈好。无可避免的在航空业的集体政治游说下，飞安改革就被搁置了。 启示：因此从9.11中我们应该感悟到危机、风险和安全管理，以及应对制度和措施。 一、什么是危机？ “危机” (crisis)在汉语中大有讲究。从字面看，是“危”与“机”的组合：危险+机遇。 赫尔曼(1972年)将危机定义为某种形势，在这种形势中．其决策主体的根本目标受到威胁，且作出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。 福斯特(1980年)指出：危机具有四个显著特征，即急需快速作出决策、严重缺乏必要的训练有素的员工、相关物资资料紧缺、处理时间有限。 一、什么是危机？ 危机就如死亡与税收，对于组织来说，是不可避免的。 对医院来说，更是不可避免！ 案例：强生公司如何转“危”为“机” 1982 年 9 月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有 3 人，后来却传说全美各地死亡人数高达 250 人。其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有 94%的消费者知道泰诺中毒事件。 案例：强生公司如何转“危”为“机” 事件发生后，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部 800 万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过 75 片，并且全部在芝加哥地区,不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为 7人。 但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”， 不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花 50 万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。 案例：强生公司如何转“危”为“机” 对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。” 泰诺危机管理案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最 坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。 事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有 35%的份额，年销售额高达 4.5 亿美元，占强生公司总利润的 15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。 案例：强生公司如何转“危”为“机” 当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值 12 亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用 5个月的时间就夺回了原市场份额的 70%。 强生处理这一危机管理案例 的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会