管理学_第三章_组织.ppt

Prentice Hall, 2001 管理学 3- 第三章 组 织 本章内容 第一节 组织的工作过程 第二节 组织设计与常见组织结构 第三节 人员配备 第四节 组织力量的整合 第五节 组织变革 第六节 虚拟组织 第七节 组织文化的管理 第八节 组织发展的新趋势――学习型组织 正式组织 组织工作是一个过程 组织设计的任务 职务设计 职务设计的要求 职务设计的四个发展阶段 管理幅度 管理层次 管理幅度与管理层次的关系 影响管理幅度的因素 影响管理幅度的因素 影响管理幅度的因素 影响管理幅度的因素 影响管理幅度的因素 锥式结构与扁平结构比较 部 门 部门划分的方法 组织结构的类型 直线型组织结构 直线制 1、含义。直线制是指组织没有职能机构，从最高 管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2、优点。沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3、缺点。管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 4、适用。适用于小型组织。 职能制 职能制 1、含义。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2、优点。有利专业管理职能的充分发挥。 3、缺点。破坏统一指挥原则。 4、适用。上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。 直线职能型组织结构 直线—职能制 1、含义。直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 2、优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3、缺点。直线人员与参谋人员关系难协调。 4、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 事业部制组织结构 事业部制 1、事业部制。在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场的大规模组织 适用：大规模、多元化、跨地区的组织或产业。 矩阵型组织结构 矩阵制 1、含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。 ? 2、优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 3、缺点。破坏命令统一原则。 4、适用。主要适用于突击性、临时性任务。 多维立体型组织结构 多维立体型组织结构 1、含义。多维立体型组织结构是由产品利润中心, 职能利润中心,和地区利润中心三部分组成 。 ? 2、优点。三方协调,全局性考虑问题。 3、缺点。三方协调的冲突。 4、适用。跨国公司或规模巨大的跨地区公司。 网络组织 机械式组织与有机式组织 人员配备 人员配备的任务 人员配备的工作内容和程序 因事择人 确定需要量 管理人员的来源 管理人员选聘的标准 管理人员选聘的程序和方法 管理人员考评的目的和作用 管理人员考评的程序与方法 主管人员的培训 主管人员培训的目标 主管人员培训的方法 第四节组织力量的整合 直线与参谋 直线与参谋的矛盾 正确发挥参谋的作用 集权与分权 组织中的集权倾向 过分集权的弊端 判断集权与分权程度的标志 分权的途径 授权的作用 授权的过程 正式组织与非正式组织 非正式组织的影响 非正式组织可能造成的危害 发挥非正式组织的积极作用 委员会管理 科学运用委员会管理 第五节组织变革 组织与外部环境的关系 组织变革三步骤模型 分八阶段进行的重大变革过程 组织变革的关键因素 变革中个体的阻力 变革中组织的阻力 第六节虚拟组织 虚拟组织 虚拟组织特点 虚拟组织的优越性 “虚拟”策略 第七节组织文化的管理 组织文化 组织文化的内容 组织文化的构成要素 组织文化的作用 组织文化的作用机制 组织文化建设的策略 第八节组织发展新趋势——学习型组织 学习型组织 学习型组织的五项修炼 学习型组织的特征 直线人员对参谋作用的敌视和忽视 参谋以指挥者的姿态指手画脚 参谋人员过高估计了自己的作用 明确职权关系 授予必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件 不存在绝对的集权和分权 集权 分权 制度权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中 制度权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上 组织的历史 领导的个性 降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情 致使高层管理者陷入日常事务中 涉及