个体心理与管理补充课件.ppt

第五讲:个体心理与管理 -补充 Frequently Used Shortcuts When Judging Others Job satisfaction Organizational commitment organizational citizen behavior (OCB) 态度与行为变量 评价中心法 评价中心法由美国电话电报公司首先提出，经过反复实践后，由该公司的摩西博士总结出一套关于评价中心的工作规范和道德准则，并在1975年第三次评价中心国际会议上活动了广泛认可而得到确立。 1956年,该公司开发了“管理发展研究项目”，采用这一方法，对几百名初级管理人员进行了评价，然后将评价结果封存起来。八年后，将当时的报告拆封并与这八年里的实际升迁情况进行核对，结果证明，对被提升到中级管理岗位的人员中，80%的评选坚定是正确的；在未被提升的人员中90%在那时就预测到了。 西方学者对评价中心的效果分析发现，由企业领导随意挑选的管理人员，按照使用结果，正确性为15%，经过各级经理层层提名推荐的，正确性为35%，而经过评价中心推荐的达70%。 在西方国家的著名大公司（如通用电气公司，福特汽车公司，柯达公司等）和政府人事部门中均建有一个专门的评价中心，用来推行和实践这种方法。 影响力 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 2 口头传达信息技能 1 1 2 2 0 0 0 0 1 0 3 书面传达信息技能 0 2 0 0 0 0 0 0 0 3 0 口头描述技能 0 2 0 3 0 0 0 0 0 0 3 创造性 0 1 0 0 1 0 1 2 0 0 0 对压力的承受力 0 0 2 2 0 2 1 1 0 0 0 工作水平 0 1 0 0 2 0 1 0 0 2 0 决策能力 2 0 1 2 0 0 0 3 2 0 2 说服与游说能力 0 0 1 0 1 0 0 1 3 3 2 敏感性 0 2 1 2 0 0 1 0 1 0 0 行为灵活性 2 1 1 0 0 0 1 0 1 0 0 顽强精神 0 2 1 0 0 0 0 1 3 0 0 冒险性 1 1 0 3 1 0 0 0 0 0 0 积极性 1 0 1 0 0 0 0 0 3 0 0 独立工作能力 0 2 0 2 0 0 1 3 3 0 0 分析能力 1 2 0 0 2 0 1 2 1 3 2 判断力 0 2 0 3 2 3 2 3 1 0 3 果断力 0 2 0 3 2 0 1 2 1 0 3 适应性 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 技术转化 0 3 0 0 0 0 0 0 0 3 1 计划与组织能力 1 2 0 0 3 2 1 0 0 0 0 授权能力 0 2 0 0 0 0 1 0 2 0 0 控制能力 0 2 0 0 0 0 1 0 1 0 0 领导素质清单 发展（训练）方法 对策研究 收文与面谈 （指定角色） 无领导小组讨论 （不指定角色） 无领导小组讨论 案例分析 时间表安排 有目的的录用面谈 事实调查与作决策 情景模拟 书面描述 口头描述 注：0表示无效 1表示有效 2表示有较好成效 3表示成效最好 评价中心对个人的评价是在团队中进行的，评价人员和被评价人员的典型比率是1：2，例如三个评价人员，一般可以对6个被评价者进行评价。被评价人员常常组成一个小组，以方便评价者有效地观察被评价者的相互作用和影响，从而对他们的团队表现进行判断。评价中心一般需要花费2-5天的时间不等。评价中心通常设在会议中心等非工作场所。 评价中心实施的第二步是确定成功管理者的特征，这可以根据企业过去的管理者所进行讨论来确定，也可以根据不同的培训对象请专家专门确定，还可以检索相关文献来进行。在确定完了成功特征后，确定需要采用的评价技术。 评价中心是一个框架性的结构，在这个结构中可以根据需要而加入不同的开发内容。例如，在评价进行的过程中，可以安排行为练习，可以安排业务演练，可以安排公文处理，可以安排研讨，可以安排无领导团队讨论，还可以安排案例研究、角色扮演、模拟游戏等，也可以在这里安排各种测验。在测验中主要对管理者的领导能力、口头表达能力、书面表达能力、判断力、组织能力和承受压力的能力进行测量。评价者还会对被评价者进行面试。 评价者观察被评者的行为，并对谈话、测验和练习结果进行记录，一般说来一个评价者记录两个被评价者，这样才能保证记录的详细和完整。尤其应该注意记录被评价者说表现的特殊行为或者事件。所有的评价者依评价的不同项目对结果进行逐一讨论，直到确定一个大家都同意的结果。然后给每个被评者一份总结反馈报告，概括出他们的优缺点和发展潜力所在。 对评价者而言可以从以下几方面受益： （1）提高与人面谈的技巧和熟练程度。 （2）提高对人的观察能力，锻炼准确把握对方