这不是我船到这是我船.ppt

你觉得自己是一个好主管吗? 盖洛普（Gallup）的调查指出，65％的离职员工其实是想离开自己的上司。 员工离职五大原因排行 No.1：不受尊重 No.2：没有决策的参与感 No.3：意见被轻视 No.4：付出与回报不相符 No.5：薪资问题 你是否一直把部属当成听命的棋子，以为一切事情都在自己掌控中，喜欢下达「命令」与「控制」部属的一切。 请你想一下是否遇过以下的情境： 不要视部属为听从命令的棋子，他们和你一样，都有自己的希望、梦想、心爱的人，想证明自己的重要性，并希望能有足够的尊重。 卓越的管理者总是难得一见，虽然有些人是天生的领袖，但多数还是需要后天的学习，以下的十个管理技巧，是让你成为一个成功领导者的他山之石。 但进主题之前有个观念一定先要厘清：要成为成功的管理者，必须先赢得部属的信任，让大家清楚知道大家同在一艘船上，荣辱与共，必须共心协力。 第一个技巧：以身作则 别忽略你对部属的影响：无论你是否喜欢，你的所作所为都将成为下属仿效的对象。他们会从你身上寻找可行的讯号，你的一举一动都会影响周遭人事的步调。若是他们知道你会敷衍你不喜欢的政策，他们也会把这种作法视为可行之道。若是你曾说谎，他们也不会诚实。同样的，若你勇于挑战不合时宜的旧规，他们也会乐于尝试。 有趣的是，问题常出在自己身上：如果部属犯错，先不要对他们严加训斥，而是先审视自己是否已清楚说明目标、是否赋与足够的资源，以及是否给与足够的相关训练？最终你会发现你才是问题的祸首。 勇于承担责任：每当问题发生，每个人喜欢推诿卸责，这或许是人类的本能，没人愿意成为众矢之的。但一个领导者应该知道何时该挺身而出，扛起责任。 从部属的角度看事情：可以透过三个问题：最喜欢部门（公司）哪些地方？最不喜欢哪些地方？最想改变哪些地方？广纳部属的意见，诊断出组织的问题点，然后协商出可行的解决方法。因为部属是第一线执行者，他们一定比你清楚那个地方可以做得更好。 适才适所：与部属进行面谈，了解他们的个别特质，有项目时，进行人力筛选，从中找出最有兴趣且最合适的人选。 尊重部属：在跟部属对话时，要放弃「命令与控制」的管理文化，全心全意的将注意力集中在谈话上，让他们觉得备受尊重，并激发部属的创造力。 千万不要产生内哄：内部的纷争和对立，对组织的竞争力绝对是一种伤害，部门的每一个人同坐一艘船，是荣辱的共同体。一个主管不能漠视内哄，要建立彼此信任。 对犯错的人给与机会：即使圣贤也会犯错，但要相信他们会改过，及协助他们改过，而不是放弃他们。这样他们才会比较愿意承担风险，并以正面积极的态度努力工作。 欢迎报告坏息的人：这对管理者而言十分重要，创造一个信任的文化，绝对攸关一个组织的存亡，因为部属在向你报告消息时，明知道你不喜欢，他们也不会心存恐惧。不愿意倾听忠谏，可能会面临难以收拾的局面。 保护下属远离疯狂的上司：有些主管会无理取闹，打压部属，这时候你就要站出来，但保护部属而要和上司对立，这极其痛苦，而且需要勇气。但如果已经出现明显的伤害，你却不采取行动就是一种懦弱的表现。 解除部属听命行事的束缚：组织竞争力的提升不能只依靠上司的指示，这会损及部属的积极性，主管要让部属能放开心胸，激发想象力，创造出更好、更快的方法来处理事情。只会接受命令的部属，将缺乏积极性。让部属在做决策和修正错误中学习承担责任，他们会用行动证明自己是优秀的成员。 让下属畅所欲言：如果老板穿着国王的新衣，部属应该要直言不讳。事实就是事实，应该正视其存在，而不是忽略它。试着让别人拍一下你的肩膀，告诉你说：「这是最好的方法吗？」、「慢一点」、「这样如何？」或者「这样会不会伤害和危害到他人？」 允许失败：不要为了解决一个问题或达成一个目标，而对部属加以训斥。让部属有被授权的感觉，他们才会独立思考，让他们利用自己的方式去解决任何问题。尝试需要胆识，但可以淬炼技能，并培养勇气。 创新能力无关阶级：每一位管理者应广纳善言，并且不预设任何立场，不要扼杀部属的创造力。 帮助部属超越自我：管理者应该善导部属的潜力，帮助他们超自我。 革新时要计算风险：很多人视尝试冒险是一种可能自毁前程的行为。但任何想永续生存及茁壮的组织，都应该重视和鼓励勇于尝试的人，并能包容其犯错。不幸的是，组织通常喜欢不会犯错的人，而这样的人物对组织成长往往难有贡献。但当你尝试革新前应该仔细评量其风险效益，同时确认不会超过被赋予的权限。 把赌注押在能自我思考的人身上：尝试把责任押在可以独立自主的人身上，他们最终的表现一定会让你刮目相看。 打破无意义的成规：作为一个管理者，对于组织的成规，要有勇于打破的勇气，但如果你不想变革，就得遵循。 变动有意义的规定时，要加倍小心：组织中的许多规则是有其必要性，如果你打算挑战这些规定，切记要计算其风险，不然会赌上自己的仕途。 不要囿于成规