渠道培训战略人力资源管理3.ppt

您在人力资源领域所遇到的问题是…？OR您今天想要什么？ 赚钱的前提之一： 员工勤奋下的苦干+ 员工勤奋下的巧干 X 理 论 Y 理 论* 大部分人都是懒惰的 * 人是喜欢工作的* 大部分人需要人家来控制 * 人是懂得自我控制的* 大部分人需要别人来激励 * 人是会自我激励的* 大部分人不是很聪明 * 人是很聪明的* 大部分人需要鼓励才能把工作做好 * 人要自动自发地把工作做好  “X”跟“Y”理论是极端的思考方式，他们是两极化的。大多数经理都是两者兼而有之，可是偏重其中之一。案例：新加坡前总理李光耀的政策—马来西亚遗弃的一个荒岛，无资源、人才。统一使用语言（英语）遭来80%的华人的反抗；在电梯里装小便探测器；怎么站、怎么乘车都做出规定。35年后是世界第四位的人均产出率。 岗位分析 - 角色和工作程序 岗位分析说明书 岗位分析 您的员工了解他们的岗位职责吗? 谁了解, 是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员? 我们为什么需要了解岗位? 如果我们不了解, 会怎样? 如果一位员工只对他或她自己的工作负责, 那将意味着什么? 如果是这样的话, 对我们公司的业务发展会有什么影响? 岗位分析的用途 岗位评估的判断 受下列原则影响 : 焦点在岗位本身, 而不是在目前员工的背景和能力 考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性 明确的现在/建议的岗位内容和要求 不考虑现有的工资水平, 岗位名称和大小 对那些岗位需要有深入的理解 何时企业需要进行岗位评估？ 一般的情况 在企业快速发展一段时间后 经过合并或收购之后 组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时 岗位评估 岗位评估的判断是: 受下列规则约束: 岗位, 而不是员工 一般绩效水平 现在的岗位内容 不考虑现有的工资水平, 岗位名称和大小 没有理解: 没有评估 岗位评估的关键要求 通过讨论, 对某一个岗位的内容达成共识是非常必需的 一致的方法 客观地应用评估方法 常见的岗位评估方法 岗位排序（Job Ranking）－ 传统的方法、无量化方法、比较主观 要素评分系统 (Points Factor System) － 综合性的、分析的方法 要素评分系统 该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系。 该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异。 要素评分系统（安达信的模型） 为什么要进行岗位评估 进行岗位评估的目的包括 ： 反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置 创建薪酬级别结构 建立职业晋升发展通道 管理组织发展 薪酬级别结构 优点 便于沟通和薪酬管理 便于识别不同的岗位组群 有助设计员工的职业发展通道 有利于控制薪酬成本 需要注意事项 如果级别过多，致使权责界限清晰而影响效率；但是过少也有可能影响员工的积极性 如果建立或维护不当也会影响管理上的弹性和决策上的困难 因此有关管理人员需要加强交流，监控评估结果的质量，与市场薪酬情况保持紧密联系，并对体系作出定期的回顾和更新 维护 岗位评估是一个连续的过程，并不是一次性的行为。因此需要不断地进对体系行监督与维护。 岗位评估体系成功的关键也在很大程度上取决于它的可操作性。因此岗位评估体系必须是简单、易于理解及维护。 维护 有需要进行预防性维护以确保体系的有效操作性，所以需要通过对评估结果和级别结构进行定期审核来实现： 输入资源如何应用 ? 岗位评估模拟游戏 目标 任职资格标准制定原则 标准要衡量一个人实际上可以做什么，而不仅仅证明他知道什么 使个人能因其在具体工作中的表现获得资格 标准的组成单元要以同类工作主要的知识技能为主线，不求大而全 标准要与现行工作及管理制度紧密结合，强调推动职业化、规范化、并且具有可操作性 任职资格的认证 任职资格与业绩考核的关系 公司内每个层面对公司的绩效要求和目标有清楚一致的理解 应该确保在不同层面的员工的绩效目标也能支持公司整体的 KPIs 所以这是一个整合公司,部门和员工个人目标的过程 平衡计分卡（BSC） 在不同层面目标和 KPIs 的联系 个人绩效管理模型 薪酬管理 一种薪酬支付机制，目的是沟通和强化员工对企业发展的支持性行为 幕后发生的 具体管理实施情况 定义 影响薪酬的因素 关于薪酬组合的几个典型问题 必威体育精装版薪酬发展动向 薪酬市场的分散性 按人，而不是按岗位支付薪酬 企业