企业并购后的整合问题的探究论文.docVIP

摘要 企业并购是市场经济发展的必然要求，是企业资本运营和组织调整的重要方式。企业并购后的整合成为企业并购成败的关键，整合工作的质量直接影响到并购双方的资源配置效应和整体经营状况的好坏。如果企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高，必然会导致企业并购失败。所以，面对当前国内外企业战略性重组频繁发生、企业并购愈演愈烈的形势，深入研究企业并购后的整合问题是十分必要的。因此，本文就对企业并购后的整合问题展开了一系列地研究。 关键词：企业；并购；整合 目录 摘要 1 引言 3 一、企业并购的相关理论 3 （一）并购的概念 3 （二）企业并购的种类特点 5 二、企业并购后面临的问题分析 6 （一）企业产权界定不清，产权关系模糊，并购主体的自主性受到限制 6 （二）人力资源整合存在风险 7 （三）企业并购后的文化整合存在困难 7 （四）企业并购之后的财务问题 7 三、企业并购后问题的造成原因分析 7 （一）对企业并购成本分析不当 7 （二）企业并购存在大量的风险因素 8 （三）缺乏与员工之间的沟通 8 （四）对目标企业分析不到位 8 （五）管理整合不力 8 （六）忽视并购中的文化整合 9 四、企业并购后的整合措施 9 （一）组织整合 9 （二）人力资源整合 9 （三）文化整合 10 （四）财务整合 10 结论 11 参考文献 12 引言 现在市场上到处都充满了竞争，公司也时刻面临着巨大的考验。如今，企业并购已经变得更加重要，这事关公司能否有强大的竞争能力，是否能够在充满竞争的市场当中占有一席之地。可是，企业并购不能单单的说是两个公司相互叠加在一起，而是在各个方面重新组建，能够让两所公司的发展战略与公司的内在文化进行合理的融合，形成1+12的良好局面。就目前的状况来说，企业并购的成功率还是比较低的，依据有关部门所给出的数据来看，大约百分之五十的并购的结果都是失败的。之所以失败就是因为并购之后管理不当所致。就并购的总体进程来说，并购之后两个公司的资源融合是非常重要的环节，只有在并购后实施有效的整合和管理，才能保障双方战略资源的成功转移，为并购后的企业创造价值。 随着国际上诸多国家开始相互合作，已经确定了现今的市场经济相关准则，企业并购显然是公司在进行扩展让自己更具竞争能力的关键渠道。在世界范围内，企业并购已经明显增多。探究中国的公司并购情况，对于国内的诸多公司未来的发展和与国际的接轨都十分的关键。因此，对我国企业的并购整合进行研究，对未来我国企业的发展与参与国际竞争具有重要的意义。 一、企业并购的相关理论 （一）并购的概念 并购是兼并和收购的简称。我国《公司法》规定，合并是指两个以上的企业依据法定程序变为一个企业的法律行为。根据合并方式不同，合并分为两类：吸收合并和新设合并。前者是两个或者更多的公司相互合并，而且有一个公司吸纳了其余的公司继续运转下去，而被融合的公司则会解散或者是注销，债权债务则要让并购的公司来承担。其实这种合并就是通常所说的兼并。收购是指一家企业购买另一家企业的资产、营业部门或股票，从而获得此公司在进行控制权方面的交易时，被吸收的公司法人还是依旧存在的。 收购包括股权收购和资产收购两种形式。在进行资产收购的时候，买房则可购买卖方公司的一些资产，或者是总资产，股权收购时买方企业直接或间接购买卖方企业的部分或全部股票并根据持股比例与其他股东共同承担卖方企业所有权与义务。 （二） 二、企业并购后的问题分析 （一企业产权边界清晰化是企业兼并顺利实现的基本前提。在我国的情况是，国有企业产权在名义上和法律归属上都很清楚明确，但在产权具体动作管理及收益方面很不清晰。国家的各级政府和企业主管部门都有一定的权力代表国家行使所有者的职能，都有可能干预企业的并购与被并购，使企业并购往往无法有学运行。挫伤了企业筹资进行并购的积极性。 （企业在进行并购时，人力资源会出现各类问题，进而导致公司内部人力方面的变化，很可能让公司蒙受一定的损失。这种变化重要的就是人才的流失，尤其是在并购之后，让公司的内部结构发生变化，让原来的人力资源所具备的价值消弱。人才的流失对公司来说是致命的。在公司整合之后，管理层或者是内部职员因为原来隶属于其他的公司，受到不同公司文化的渲染，乃至是受到了不同的民族文化的渲染，因此价值观也会有所差别，这就让公司的并购行为在人力资源管理方面变得更加难以管理，甚至有一定的风险存在。 公司的并购行为产生的压迫感，很容易让职员对公司的未来发展失去信心，乃至是出现抵抗情绪，即便是甘心接受，可是失去了信心会变得十分的自私，根本不在有集体责任感，或者是干脆辞职；并购行为不能提升两方公司职员的根本利益，特别是没有为被购的公司职员创造一定的利益，一些关键人才流失也是不可避免的。 （三）企业并购后的文化整合存在困难 在并购时，因为不同的