理念篇(二)沟客体分析.ppt

理念篇（二）沟通客体分析 成功的管理沟通是客体导向的沟通。其最根本的前提是要了解沟通对象是谁，分析他们的特点，了解他们的动机，学会和他们接触，通过对客体的深入分析，帮助沟通者根据客体的需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通。 当我们认清了想要达到的目的，为什么我们会成为做这件事的人以及如何着手去做时，我们便会认为我们的做法对于他人而言是必然的和不可言喻的。然而，事实却并非如此。因此，沟通客体分析是管理沟通中最经常、最危险被忽视的部分。 受众分析 他们是谁？ 他们了解什么？ 他们感觉如何？ 如何激发他们？ 一、他们是谁？ 哪些人属于受众范畴？ 最初受众 守门人 主要受众 次要受众 意见领袖 2.了解你的受众 对受众作个体分析 教育、专业培训、年龄、性别、兴趣爱好、意见、期望、态度等。 对受众作整体分析 群体特征、立场、共同规范、价值观等。 二、他们了解什么？ 他们对背景资料的了解情况。 他们对新信息的需求。 他们的期望和偏好。/即分析在沟通的风格、渠道等方面受众更偏向于哪一种？ 三、他们感觉如何？ 他们的态度怎样？ 他们是否容易做到？ 他们的态度怎样? 积极的受众 让他们知道他们的重要性； 让他们知道他们能帮你什么； 尽你所能地使他们的工作容易并有所回报。 2.中立的受众 他们易受理性说服方法的影响； 使他们参与到问题的分析中来。 3.敌意的受众 他们可能永远不会支持你； 表明你理解他们的观点但你仍然相信自己的计划； 尽可能使他们变为中立。 对于敌意的受众，沟通中的策略： 将预期的反对意见在开始时就提出来，并做出反应，这要比受众自己提出反对意见更有说服力。 先列出受众可能同意的几个观点，若他们赞成其中的1-2个，那么他们接受沟通者整体思想的可能性就比较大。 首先让他们同意问题确实存在，然后解决该问题。 2.他们是否容易做到？ 将行动细化为更小的要求。 尽可能简化步骤。 提供可供遵循的程序清单。 四、如何激发他们？ 以明确受众利益激发他们 通过信息结构激发受众 明确利益，激发受众 专题 1 ：如何与上司沟通？ 识别上司的管理风格 根据上司管理风格制定策略 创新型上司： 让他们参与问题的解决； 不要带着最后答案去见他们；让他们感觉问题还处于未决状态。 官僚型上司： 方法比内容重要/注重形式； 整合型上司： 准备好相关的背景资料； 把可能由他承担责任的问题先处理好。 实干型上司： 你要主动； 直接从问题出发，使他感觉到来自问题的压力； 肯定他们的贡献。* 问题上司 上司苛索备至 上司听而不闻 越级指挥的上司 善变的上司 邀功的上司 专题2：如何与上司的上司沟通？ 讨论题你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对市场部员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。 沟通的程序 目标确定：取得上司的上司的认同；以事件为导向，并不让上司给自己“穿小鞋”。 客体策略：上司的上司背景、偏好、思维方式等。 主体策略：适当的自我定位。 渠道策略：合适的沟通渠道。 信息策略：传递信息的内容。 环境策略：选择合适的沟通环境。 客体分析 充分掌握间接上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因； 了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽； 间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）。 上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景。 上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度。 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对。 上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受。 主体分析 弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” 间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力； 对问题看法的客观程度； 对目标问题考虑的深入程度和系统程度； 考虑好自己的可信度。 信息策略 信息策略原则： 站在间接上司的角度来分析问题； 就事论事，对事不对人。 信息内容： 从客观情况描述入手，引出一般性看法； 再就问题提出自己的具体看法； 征求间接上司的意见；提出相应的建议。 语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。 沟通渠道分析 渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；口头沟通还是笔头沟通；用正式渠道还是非正式渠道。 不能让直接上司知道，私下沟通较为合适。 其他灵活安排的渠道。 沟通