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战略是我们的出发点 一、组织存在的三个必要条件 二、组织存在的两个充分条件 1、效果 2、效率（能率） ◎ 经营人才－－人才主权（人力资 源是营销〕－构建智力资本优势 ◎ 经营客户－－深化关系（为顾客创造价值，接触点与沟通〕，做市场与职业化。 结论：确立起与环境相适应的目标，以激励全体员工为此作贡献。 三、重新审视环境的机会与威胁 1、动荡的环境，蕴藏着无数创新机会 2、停止思考是真正的危机所在 3、令人担心的是集体“疑虑症” 4、心态使我们走向失败的逻辑 结论： 面对动荡变化的环境，积极思考，调整心态，是赢得未来创新机会的关键。 四、有关心态（或观念）的三则故事 五、 IBM 的 盛 与 衰 1、1950年，UNIVAC(优利）推出多功能样机 2、IBM放弃高级的单一功能计算机(预警/天文） 3、改进UNIVAC公司的多功能机，并适合于规模生产 4、三年后，IBM成为领先者，并行业标准制定者 5、形成思维定势，三十年之久，已没有了思想。即IBM是“计算机企业”，信息就是储存记忆，计算机是由硬件驱动的产业。 6、PC机的问世，改变了环境，如今，信息却是软件 五、 IBM 的 盛 与 衰 7、IBM立即投入并行开发小组，两年后，成为PC机的蓝色巨人 8、然而，IBM没有真正认识到，环境已改变了，计算机不只是一种“机器”或“硬件” 9、不能从根本上否定自身存在的基础，不能集中精力于增长最快的PC机部门 结论：缺乏思考，从而缺乏理念，使IBM无法适应变化了的环境。 六、通用汽车公司的得与失 1、从1920年起，通用对汽车市场环境的认识是： 汽车市场是同质的，且价格导向。只要维持二手市场的价格，就能不断诱惑消费者以旧换新。 2、与此相适应，减少新车推出与变型设计，谋求规模经济的效益，谋求生产的边际利润。 3、这一正确的理念，在通用代代相传了70年之久，市场开始逆转，趋向个性化与时尚化。 六、通用汽车公司的得与失 4、通用看到了这种变化，却不愿放弃原有的理念，由生产驱动转向市场驱动，建立市场导向型组织。 5、花了近300亿美元，对原生产系统修修补补，没有在期量，以及响应市场变化速度上下功夫，并在整个修补过程中，造成了价值链上相关者的混乱 六、通用汽车公司的得与失  七、我们缺少的是接受新理念的愿望  七、我们缺少的是接受新理念的愿望  八、确立企业的使命  九、动产信贷银行的使命  九、动产信贷银行的使命  十、确定战略经营领域 选定长期顾客 创造商业价值 掌控关键因素 界定业务范围 建立经营模式 十一、寻求系统效率的来源 十二、系统失效的华鹤家居 十三、系统表达使命的宜家经营方式  十三、系统表达使命的宜家经营方式 图一、宜家公司活动体系图 十四、制造差异优势的西南航空公司 图一、西南航空活动体系图 十五、战略是一种革命 十五、战略是一种革命 十五、战略是一种革命 十六、从战略到组织 事业部制结构 高层决策机构 高层职能部门 业务事业部 计划管理体系 利益管理体系。 事业部长以及要职要员的奖金分配总额 要员奖金总额＝（年度净利润额－目标净值报酬率×净资产总额）×业绩报酬提成率×辅助指标提奖率。 奖金提成率与辅助指标提奖率 要员奖金提成率是一个常数，必须根据实际试算，取值在15%～30%之间。 辅助指标提奖率，取值在50%～150%之间；根据各事业部辅助指标（主营收入增长率、顾客满意度与员工满意度）的完成情况决定。 事业部全员的工资报酬 按主营业务收入的百分比直接提取； 提取比率，必须经过试算确定；并充分考虑平均工资报酬水平、级差与总额，以及工资报酬总额占成本费用的比例。 提取的工资报酬金额，充实到事业部员工的工资基金中去，随后按公司统一的工资管理制度进行分配。 十七、从组织到人事（激活员工队伍〕 部门定位 职务竞聘 中期述职 年终考评 工资报酬 主要参考书 1、p.德鲁克《管理—任务、责任、实践》1987年版，中国社会科学出版社。 2、《掌握命运》上海译文出版社1997年版 3、M.波特《未来的战略》四川人民出版社2000年版 4、P.杜拉克《杜拉克论管理》海南出版社1999年版 如何介绍和说明和君创业 根据面对的对象随机进行幻灯片编辑、切换 如何解释和君创业的规模：收入和赢利？其他？ 如何介绍和君创业的合伙人和投行部人员 如何介绍和君创业的成功案例和进行中的业务？ 如何让客户认同和君创业？ 如何增强说服的力量和可信性？ 如何在介绍中展现自己的价值？ 如何介绍和说明和君创业投行部 投资银行的业务范围 北京投行部的重点业务 我们的成功案例和创新 我们的理念和立足业界的根本 我们如何与客户沟通 我们的工作作风 和君创业的个性化符号 精神 气节 境界 和君创业的个性化符号