上海巨盈人力资源管理体系汇报-.ppt

考核结果应用：任职资格调整 专业经验鉴定 必备知识积分 专业技能评价 升级评价 两年的 绩效积分 大于等于4分 保级 不需要再评价 大于等 于2分， 小于等 于4分 降级 不需要再评价 小于2分 确定薪 等薪级 专业经验鉴定 专业技能评价 必备知识考核 定级评价 绩效考核结果 考核结果应用：薪酬 1、影响事务类及业务人员基本薪酬中的浮动薪酬 2、影响所有员工的奖励薪酬 3、影响利润分享人员的利润分享 。。。 考核结果应用：员工培训 人力资源部 制定年度培训计划 报总裁审批 人力资源部 季度总结调整 人力资源部 制定培训方案 考核结果 其他培训需求 考核申诉及处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。人力资源管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是人力资源管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 申诉受理 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门总经理进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报人力资源管理委员会处理。 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报人力资源管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。人力资源管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 目 录 ? 第一部分 引言 第二部分 人力资源管理体系核心 第三部分 薪酬管理体系主要内容 第四部分 任职资格管理体系内容 第五部分 绩效管理体系主要内容 第六部分 转轨方案实施主要建议 主要实施难点 1、现有盈利模式导致的业务收入不稳定； 2、二次创业过程中员工，特别是中高层员工对管理变革的认同度； 3、管理上T0值的缺失及积累需要一个循序渐进过程； 4、一定程度上的管理与变革成本的增加； 5、对市场预测、企业决策及人力资源管理要求的提高。 1、建议在10月前实施组织设计方案； 2、基本薪酬自10月1日起实施； 3、绩效管理自10月1日起模拟实施三个月，积累T0值，2006年1月起正式实施； 4、奖励薪酬方案自10月1日起模拟实施三个月，积累T0值，并修正提成比，2006年1月1日起正式实施； 5、利润分享计划自2006年起实施，员工持股方案建议2007年后实施 6、巨盈虽然组织化程度较高，中高层管理者的职业化能力很强，但我们在测算及考核指标定义过程中，仍感到管理上的许多历史数据的欠缺，加上实施新体系，需要一个循序渐进的管理数据积累和管理水平提升的过程。 主要实施建议 根据去年薪酬总额 执行情况、企业经营计划 及市场情况预算当年 薪酬总额及R 业务净收入 是否大于0 是 年内薪酬 总额 = 实际业务 净收入× R 年内可分配 薪酬总额 — 已发放薪酬 可分配 奖金总额 0 0 无可分配 奖金 扣除总裁 奖励基金 参与分配的部门 （副）总经理 奖励年薪 职能类人员 奖金 Y% 1—Y% 可分配奖金 短期奖励薪酬解决方案 短期奖励薪酬解决方案 基本薪酬+福利 （所有员工） 高管、职能类中层绩效奖金 总裁奖励基金 职能类人员绩效奖金 薪酬总额=业务净收入×R 3、1 激励方案思路： 资源采购事业部分别与三大营销事业部形成利益共同体，根据不同的盈利模式，采取不同的分配比例分配净利提成。分配方式采用二次分配，第一次分配是根据不同盈利模式（库存/零调）按不同比例分出资源采购事业部与各营销事业部的核算毛利；第二次分配是在核算毛利的基础上计算出各事业部的部门纯利，并按不同比例提成。具体见后表及举例。 国际贸易事业部作为相对独立的利润部门，独立核算纯利润，并根据进口及出口业务给予不同比例提成。 以上所有事业部在核算净利时，将无法分摊的间接费用根据一定规则分摊，分摊方法有多种，和君的建议是根据吨位分摊。 3 业务系统短期激励方案（包括资源采购事业部、营销事业部、国际贸易事业部）： 短期奖励薪酬解决方案 3、1 方案说明： 3 业务系统短期激励方案（包括资源采购事业部、营销事业部、国际贸易事业部）： 短期奖励薪酬解决方案 考核层面 业绩指标 公司 业务净收入 　 事业部 部门纯利 　 库存 库存采购 核算毛利=销售收入-采购成本-物流费用-直接费用 吨位 库存销售 库存销售模拟毛利=销售价-公司限价 吨位 零调 零调采购 核算毛利=销售收入-采购成本-物流费用-直接费