天池工贸岗位评价培训20041213.ppt

为什么要进行岗位评价？ 如何进行岗位评价？ 如何进行岗位评价？ 岗位评价有四种基本方法 排序法—概念和操作要点 排序法—应用举例 排序法—实施步骤 排序法—优缺点与适用范围 分类法—概念和操作要点 分类法—应用举例 分类法—应用举例（续） 分类法—实施步骤 分类法—优缺点与适用范围 评分法—应用举例 评分法—应用举例（续一） 评分法—应用举例（续二） 评分法—实施步骤 因素比较法—概念和操作要点 因素比较法—应用举例 因素比较法—应用举例（续） 因素比较法—实施步骤 因素比较法—优缺点与适用范围 四种基本方法的比较 为什么选用评分法 天池工贸岗位评价实施步骤(一) 天池工贸岗位评价实施步骤(二) 天池工贸岗位评价实施步骤(三) 天池工贸岗位评价实施步骤(四） 天池工贸岗位评价实施步骤(五） 天池工贸岗位评价实施步骤(六） 天池工贸岗位评价实施步骤(七） 排序法、分类法、评分法和因素比较法都是成熟的岗位评价方法，但在国内，受环境条 件的限制，因素比较法应用得比较少；因此，我们不选用因素比较法。 天池工贸薪酬体系的建设，不仅要解决当前薪酬管理中存在的问题，更重要的是要能够 支持和保障公司发展战略的实现，满足公司业务发展和规模扩张的需要；而作为薪酬体 系建设基础工作的岗位评价，在选择具体方法时，就要既着眼于现在，更着眼于未来。 从公司未来的发展战略、治理结构、空间布局、管控模式等层面考虑，一个量化的岗位 评价更为适宜，因此，不用分类法而用评分法。 将作为主要评价者的各级管理者和业务骨干大多都是老员工，他们对各个岗位的情况了解得比较透彻，这为评分法的顺利使用创造了条件，也会减少参与人员投入的时间。 天池工贸是一家具有多个分支机构、多种工作岗位的工贸公司，而排序法通常不用于岗位数量较多的情况。 使用评分法通常需要较高的成本费用，但由于我们已经在前期完成了《岗位手册》等基础性工作，因此，新增加的费用成本会很少。 确定《岗位评价表》 《天池工贸公司岗位评价表》。 天池工贸公司部长（含）以上人员、华新世纪管理顾问。 华新顾问提供《评价表》初稿，发至所有参与人员，使其事先了解评价表的内容和结构； 所有参与人员集中，由华新顾问对初稿的内容和结构进行解释和说明； 华新顾问分别征集意见，参与人员就《评价表》的内容、结构、权重等提出自己的修改意见； 对基本统一的修改意见，华新顾问直接采纳并对《评价表》进行相应修改，意见分歧较大时，由天池工贸公司领导裁决； 华新顾问就《评价表》的所有修改情况向公司领导汇报，向所有参与人员通报； 形成《评价表》定稿。 工作成果 参与人 工作方式和工作内容 确定岗位评价小组成员 天池工贸公司部长（含）以上人员、员工代表3-5人、华新世纪管理顾问，共计10-15人。 选取原则：对公司各岗位的工作情况有比较全面透彻的了解、在员工中有比较高的威望、分布在不同部门； 目的：让员工代表进入评价小组，可以使评价结果更加客观公正，增加公平感，提高全体员工对评价结果的接受程度。 人员组成和人数 员工代表的选取原则和目的 员工代表的提名 综合部汇同各部门完成员工代表的提名。 评价小组成员的确认 评价小组的人选，需经公司领导最终确认批准；未经过确认批准的，应予以更换，使总人数保持在10-15人。 下发《岗位手册》、做好岗位介绍的准备、确定标杆岗位 向评价小组成员下发天池工贸公司《岗位手册》，人手一份，使每个成员进一步熟悉各个岗位的工作情况。 在打分时，为使评价人员更加充分透彻地了解岗位信息，各部部长将逐一口头介绍本部门各个岗位的工作情况；因此，各部部长应事先做好相应的准备，以求能够清晰全面的表述； 根据我们的项目经验，口头介绍越清晰，则评价的结果越客观公正。 下发《岗位手册》 做好岗位说明的准备 标杆岗位是在试打分时被用来作为评价对象的岗位，这些岗位应来自公司的不同层面，从重要性最强的高级管理岗位到重要性最弱的基层岗位依此分布，例如，总经理岗位、部长岗位、主管岗位、基层员工岗位等，最好能分布到各个部门；标杆岗位的数量为5个左右。 标杆岗位的选取由综合部汇同各部门完成。 确定标杆岗位 预演——试打分 在试打分开始前，由华新顾问向评价小组成员申明打分的原则和注意事项。 标杆岗位所在部门的负责人口头介绍该岗位的工作情况，总经理岗位的工作情况由综合部部长介绍。 申明打分的原则和注意事项 介绍标杆岗位工作情况 每介绍完一个标杆岗位后，即对该岗位打分，打分采取匿名的方式； 评价小组成员各自独立地在《评分表》上给出分数，打分过程中可随时提出问题，但不得相互协商分数； 华新顾问不参加打分，负责分数的汇总和统计工作，天池公司提供4-5名辅助工作人员，负责数据的录入，辅助工作人员在评分现场以外的另一间办公室里进行录入工作； 每录入汇总完一个岗位的分数，即将最终得