[计算机软件及应用]德隆战略投资erp与财务管理信息系统实施关键成功因素.ppt

* 以总帐模块的报表和预算功能带来的收益来举例。 通过实施ERP系统中的模块，解决报表管理的问题： ERP系统提供了对分散在各个不同模块中的的财务信息进行集成、收集和汇总功能，实现财务信息的共享； 在ERP系统总账模块中，可以根据法人、专业、部门、项目、会计科目等口径对财务信息进行归集和核算； ERP系统的财务模块客观地对财务信息进行记录，通过预设的规则自动对财务信息进行处理，并且通过系统可以对数据及其变更进行有效地追溯和复核； 通过ERP系统中预设的审批、预警功能，管理人员可以实现及时地事前控制和事中控制，将管理控制点有效地前移； 通过ERP系统原有的报表和二次开发的报表，实现报表的自动生成功能； 将ERP系统和其他外挂系统集成，对分散的数据和信息进行综合的多维的分析，提供决策支持信息。 * 说明ERP系统实施选择财务模块先行的必要性 时间/复杂程度矩阵注释： 人力资源系统涉及模块不多，系统设置也较容易，因此实施复杂程度较低，所需时间也较短。 知识管理系统与众多系统由信息接口要求，因此起实施的复杂程度较高，但由于其所包含的模块相对较为单一，因此所需实施时间较短。 数据仓库内部存在着大量数据勾稽关系需要进行设置，同时其外部又对许多周边系统有信息接口需求，因此实施复杂程度较高，所需实施时间也较长。 计费/营帐系统在全国范围的统一尚有许多工作要做，同时它还要根据业务的变化时常进行变更，因此其实施复杂程度较高，所需实施时间也较长。 因此相对而言，ERP财务模块涉及的数据量和数据勾稽关系的复杂程度介于人力资源系统和数据仓库之间，而其实施的时间需求也较为适中。 * 孕育期 成长期 * * * 企业管理的再造在确定中国客户对信息系统的需求之前，项目小组对未来计划、财务、审计、统计的业务流程进行了详细设计和优化，详见附件“未来流程设计” 观念的转变、企业流程的重组需要高层参与与后页“实施ERP系统必须由企业一、二把手参加项目领导委员会， 对企业流程重组和重大业务流程的改变进行决策”一起理解不少未来流程和目前中国客户的习惯操作差异很大，有一些显著差异涉及部门职责的调整，包括管理层和最高决策者关键控制环节的增加或优化，这些变动的实施都需要领导人的理解、自觉执行、协调下属执行（Awareness, Buy-in, Ownership）。在后页将举预算为例说明未来设计带来的重要改变，需要领导决策的。 企业最高决策层对ERP系统要有深入的了解成功实施ERP的大型国有企业集团，如北方工业总公司、印钞造币总公司高层领导亲自参加企业诊断报告、未来设计流程、职责、系统需求描述的逐条讨论，方案确认、献计献策、不断优化。 * * * * * * * 实施时间不能拖太长 项目实施是一项大规模的系统工程，在员工动员后士气高涨时一气呵成往往效果较好，因此我们建议采用紧凑的实施计划。 为了在新年开始能够见到部分效果，给中国客户增加后续推进的信心 同时避开年末年初财务部门的审计和披露的繁忙级阶，保障计财人员的集中重点投入 第一阶段的试点实施计划在今年12月开始试运行（并行） * * * * * ERP系统实施的指导思想－“管理信息系统是工具不是神灯”举例 系统可以对资产的众多信息进行记录和管理，但是在导入系统之前，首先需要将资产实物及其信息进行整理，包括资产的名称、编号、分类、状态等，这些基础工作的工作量很大 如果这些实施前的基础工作不做，那么录入系统的是粗糙的信息，系统输出的也只能是粗糙的信息，从而资产管理效率将大打折扣 系统中记录的资产归属信息将很大程度上影响各个专业的绩效考核结果，涉及到“每百元资产效益产出”等关键绩效指标，而资产归属等信息需要人工进行梳理，否则将会产生资产划分不清甚至错误的情况 系统可以记录资产的原值、折旧方法、折旧年限、残值等信息并自动处理折旧，但其前提是在系统中预先设定相关的折旧信息，而一旦对这些信息进行了错误的设定和不当的维护，都会直接影响到公司的资产管理效率和准确性 ERP系统实施－两种实施模式的比较 成功率高的模式 成功率低的模式 观念 管理项目，企业一把手亲自抓，要求全员参加 IT项目，交钥匙工程 选型前 对信息系统的理念深入学习，提出明确的业务需求 需求不明确 实施策略 由企业一把手亲自领导，选择专业咨询公司与业务主要骨干人员共同组成项目组。在专家的指导下，全员参与，分步实施，并在有需要时优化企业操作流程，发生障碍时共同分析原因，排除障碍 由IT人员领导，限于少数技术人员参加，全面铺开，企业最高决策层很少参与，实施过程中发生障碍时绕道而行甚至跳过障碍 转变 实施系统的同时推进管理观念的转变 实施系统时要求系统模拟企业模拟目前的进行状况，只是原管理方式的计算机化 选型 从企业战略的需求出发，以管理层为主，辅以