《哈佛模式培训跟管理》第五代管理人的自我培训第二节.doc

哈佛模式培训与管理 第五代管理人的自我培训：领导能力训练 第二章 领导非天生 一、剖析领导力 　　领导本质是人们永远关注的目标，在组织再造过程中更是 如此。 今天的组织再造方法要求领导者系上降落伞，带头跳出 机舱，这样，其他空降队员才能紧随其后。 在你跳出机舱前，你会问自己：“我有没有作过检查，降落伞 是否已安全系上？”这时，你的心跳会开始“奔跑”。而一旦你离 开飞机，结果就会昭然若揭。每个跳过伞的人都有过这种事关 生死的经历。 当某公司领导者想在自己公司的每家旅馆增设三个职位(一名质量管理经理、一名顾客服务协调员和一名员工培训经理)时，出现了这样情况。一些投资者问道：你们为什么需要增设这些职位？实际上，有些投资者还坚持认为这样的做法违背了股东的利益，因为增设职位的效果无法证实，所以它只能增加麻烦和成本。 在当时那些困难时期里，使该公司领导者渡过种种难关的正是目标和对目标不停的关注。这一目标就是领导的本质。“领导”并没有离我们而去。实际上，只有“领导”才能使领导者度过艰难时期。领导者可以树立一个目标，努力按这一目标的要求去做，然后通过不断的实践，最终完成这一目标。这些还容易做到。困难的是，领导者要不停地关注这一目标，不停地激励员工朝着目标的方向前进，而不能让他们借故或只做些表面的努力而误入歧途。 该公司的领导者本可以相当轻松地说：“我们拥有30家旅馆，每家旅馆都有3名机动人员，我们明天就能解雇这90名员工，那将给我们节省几百万美元，并能向每个人显示我们进行再造的能力。”在业务不景气的时候，裁员确实是一个相当大的诱惑。但当有了明确的目标时，就会对此诱惑不屑一顾。 身居要职，领导者更需要关注其目标和所提倡的价值观，因为在此阶段领导者需要实现自己的梦想。在此阶段，这是留给领导者的惟一挑战。在迎接挑战中，大家不仅是同事还是亲 密的朋友。 (一)“领导”是第一位的 　　当领导者决心进行经营流程再造时，他们就处于生死关头， 领导者必须建立一种关系，对工程再造团队寄予信任，以完全了 解需要再造的流程的情况。没有领导者的参加，整个过程都会 陷入麻烦。各家公司都花费了大量的时间想实现工程再造，而 不想切实管理将被再造的过程。 领导者必须通过积极的参与，赢得团队对他们的信任。团队必须每天感受到“领导”的存在。领导者必须与团队一起工作，以处理深层次的组织文化问题。在处理组织文化问题的过程中，如果我们失败，那么就会丧失任何可以获取革命性成果的良机。而那些看不到任何革命性成果的公司最终将无可奈何地放弃整个再造工程。对这类公司而言，最好的结果是，只能将再造工程作为精简业务或减少工作的手段，而这将阻碍和限制进步。 领导者在工程再造的过程中需要全力以赴。领导者不但要为团队制定各种标准和目标，而且还必须作为团队的成员积极参加各项活动，他们将自己承担风险。这一层次的参与最终将使领导者为团队的成功负起责任。 过去，领导者会站在机舱的出口处，鼓励空降兵往下跳。这种方法对领导者而言是很舒服的，因为他们自己从不承担任何风险。然而，他们却希望空降队为每个人的利益而作出“忠诚的一跳”。这种计划很明确：当空降队员跳出机舱后，领导者们就在降落的目的地与空降队员和顾问们会师。顾问们、领导者们及队员们都应对再造工程的结果负责。这种“跳伞与会师”的方法还可以勉勉强强地提高我们到达目标的能力。若要采用这种方法，我们就需要将大部分时间花在系好降落伞的准备上，而不是花在跳伞上。 (二)领导者检查工作的基本要求 在进行再造工程前，领导者首先要完成下面检查清单中的内容： 1你要与的目标相一致 个人的或公司的目标宣言书是否切实可行，是什么足以引导你从1万英尺的高度往下跳伞？如果在途中下落方向有错，它能否纠正，使你回到原定的目标方向？建立在基本原则和基本价值观之上的各种目标将会提高团队取胜的能力，当然，由于真正的再造工程必须与公认的文化标准相符，所以，目标宣言书的价值将会受到质疑。在人们对再造工程所作的努力下，公司的目标本身也有可能受到重新审视。 2设法成为一个“自己领地中的倡导者” 作为一名领导者，需要每天率领部下去推进改革；在紧要关头，要敢于牺牲自己的名誉。正在进行再造的流程需要总裁的亲自参与，总裁不能放弃再造工程的主管权，将之推让给质量管理部主任。 3领导者要拿出振奋人心的理由 许多公司经常会作出如下宣告：“我们将通过再造工程 裁减10％的员工。”在此动员下，人们从一开始就会丧失积极性。显然，没有一个人会在此条件下随你而同甘共苦。它只能产生 些浮于表面的干劲，并误冠以“工程再造”之名。这些“大砍大焚”的方法只能破坏公司内部的整体环境。 4创造顾客需求，最好使公司的“再造工程”模式简明扼要 必须使公司的改革模式简易可学，便于反复操作。公司的改革 模式和一整套施行方法要有助团队与公司目标